뉴리더쉽 과제
(총회신학교 2008학년 통신학부 최보연)
1. 리더쉽이 왜 필요한가 쓰라
새로운 20세기를 마감하고 21세기의 문을 열려 하는 현 시점에서 보다 효과적인 리더쉽을 발휘하기 위해서는 새로운 환경이 요구하는 전략적인 이슈들을 명확히 이해해야만 한다. 리더는 다원화된 사회에서 다양한 이해관계에 노출된 채 수많은 집단과 어울려 활동하고 있으며, 리더와 조직을 둘러싼 환경은 바쁘게 변화하고 있다. 따라서 환경의 변화에 대한 이해는 현대를 사는 리더의 효과적인 리더쉽 창출의 초석이라고 할 수 있다. 이 부분에서는 모든 현재의 리더와 미래의 리더를 희망하는 여러분이 꼭 알아야 할 중요한 환경변화 추세를 몇 가지로 나누어 살펴보기로 한다.
첫째로, 기술의 변화, 특히 자동화 기술의 급속한 진전을 들 수 있다.
자동화는 특히 IC회로의 개발로 이루어진 정보와 커뮤니케이션 기술, 우주탐사, 핵에너지, 로보트 공학, CAD(Computer_Aided Design). CAE(Computer_Aided Engineering) 등과 같은 컴퓨터 지원기능, 생체공학 부문에서 눈에 띄게 진전되고 있다. 기술은 인간이 신체를 이용하여 해왔던 일을 기계로 대체시켜줄 뿐만 아니라 새로운 대상과 오락에 대한 욕구도 창출시키고 있다. 한편 커뮤니케이션 기술의 진보는 조직이 서로에 대해 의존하는 정도를 크게 만들었고, 빠른 정보의 전달도 가능하게 해주었다. 또한 기술의 발달은 육체노동의 비중을 감소시키고 높은 수준의 교육을 받은 노동력을 요구하게 되었다. 따라서 인간은 신속한 적응에 필요할 새로운 능력을 끊임없이 요구받고 있다. 그와 동시에 한편에서는 자동화에 따른 직업상실의 우려, 새로운 기술의 개발내용과 그 용도에 대한 무지, 변화에 대한 맹목적인 선입견, 기술로 인한 비인간화의 위험, 인간적 존엄성과 정서를 무시할지도 모른다는 두려움 등에서 기술에 대한 저항감이 생성되고 있다. 기술은 경제. 정치. 문화. 사회 등 제반 시스템의 일률적인 통합을 촉진할 것이다. 그러나 기술이 아무리 발달하여 기계가 모든 일을 대신할 수 있다 하더라도, 또는 기술변화가 수천 년 간 계속돼온 인간의 생활형태를 일시에 변화시킨다 해도 리더쉽을 보장할 수는 없는 일이다. 리더의 책임은 인간성에 기초한 리더로서 행동하는 것이지, 물리성에 기초한 기계로서 행동하는 것이 아니기 때문이다.
둘째로, 변화의 가속화와 세계화를 들 수 있다.
고도의 기술의 변화를 가속화시키고 있고, 예측을 할 수 없을 만큼 변화가 다각적으로 일어나고 있는 지금과 같은 상황에서 우리가 그려볼 수 있는 미래는 변화가 금방이라도 정착되어서 안정이 되는 사회는 아닐 것이다. 오히려 변화가 또 다른 변화를 낳고 있는 사회에 가깝다. 그러므로 세계화란 정치적, 사회적, 경제적, 그리고 지적인 흐름에 있어서 서로 의존하는 정도가 증대될 것이고, 하나의 사회나 국가, 혹은 부문이 단독적으로 정책을 수립하거나, 에너지 정책이나 생태학적 표준을 책정한다는 것은 불가능해진다는 것을 의미한다. 또한 세계화는 기존의 국경을 경계로 한 소유권의 구분을 무색하게 만들고 있다. 일본인들은 그들의 넘치는 재력을 바탕으로 지구 곳곳에서 부동산과 기업체를 소유하고 있으며, 거대 기업과 투자가들이 세계 각국의 자본시장에 합작과 자회사, 현지법인 설립, 자본대출을 통해 진출하고 있다. 그러므로 새로운 시대의 리더는 언제나 범세계적으로 사고해야만 한다. 그것은 리더가 다양한 이미지들을 병행해 나가면서 조직이 응당 해야 할 것으로 기대되고 있는 것을 가정하고 통합적으로 문제를 정의하는 능력이 있어야 한다는 것이다.
세계 시장에서 기업은 통합적인 리더쉽을 필요로 한다. 기업의 리더라면 누구나 세계시장에서의 경쟁, 시장 변동, 조직의 변형, 문화, 인적 요소, 가용 기술, 국제 관계의 다양한 견해들을 고려해야만 할 것이다. 그리고 기술의 발전과 급격한 변화로 해서 야기되는 혼란과 소외를 극복하고, 업무와 생활에 적응하며, 경쟁에서 선점 권을 확보하기 위해서는 그 어느 때보다도 더욱 협동의 필요성이 절실하다 하겠다. 협동의 구축, 도덕적 세계 질서의 창출은 어떤 다른 사회기구보다도 기업조직의 참여를 필요로 한다. 오늘날의 세계는 군사동맹에 의해서가 아니라 경제동맹에 의해서 지배되고 있기 때문이다. 또한 세계는 협동을 통해 새로운 질서를 만들어내야만 한다. 과거에 일어난 전쟁은 이데올로기에 의한 갈등이 그 원인이었던데 반해 오늘날 우리가 직면해 있는 전쟁의 시각성은 교육 부족과 빈곤, 잘못된 가치관으로 인해서 빚어지는 민족간, 경제 단위 간, 종교 간의 암투에서 그 원인을 찾을 수 있다. 그러한 전쟁은 장기간에 걸쳐 지엽적이고 국지적인 형태로 세계 도처에서 일어나고 있고, 그 영향은 전 세계를 대상으로 파급되고 만다. 우리나라에도 직접적인 영향을 미치고 있는 그러한 전쟁은 어느 한쪽의 승리를 말하기에는 너무도 소모적인 양상을 띠고 있고 결국 세계의 발전에는 아무런 기여도 하지 못하고 있다. 그러므로 우리 모두에게 적용되고 있는 인간성 보편의 원칙들을 바탕으로 한 협동을 통해서만 세계 곳곳의 문제를 해결할 수 있을 것이다.
셋째로, 경제냉전의 심화를 들 수 있다.
앞서 기술한 바와 같이 오늘날에 있어서 중요한 동향의 하나는 세계의 힘의 균형이 이데올로기적 냉전에서 경제적 이해관계에 의한 냉전을 축으로 변화되고 있다는 점이다. 즉 과거에는 정치계의 흐름이 세계의 추이를 결정하는 데 있어서 우선시 되었다면 이제 세계는 경제적 이해관계에 따라 움직여 나가고 있다. 경제를 중심으로 세계를 관찰해보면 선진국 중심의 우루과이 라운드 협상, 경제블럭 화의 가속화, 구소련의 해체 및 사회주의 국가들의 시장경제로의 이행과정 등에서 야기되는 불안정성이 우리의 눈을 끈다. 사회주의 종주국이던 구소련에서 공산당 정권이 몰락함으로써 과거의 이데올로기적 대립은 급격히 퇴조했고, 군비축소의 움직임이 활발히 진행되고 있는 가운데, 국제정치의 주요 테마는 자국의 경제이익을 철저히 확보하려는 '경제제일주의'로 옮겨가고 있다. 특히 경제 블록화는 EC, 미국, 일본 등 선진국들에 의해 주도되고 있어 아시아 지역을 비롯한 각 대륙은 선진국의 블록화에 대항하기 위해 경제 집단화를 시도하고 있다. 이에 대해 피터 드러커(Peter F. Drucker)는 과거는 어제의 추세로 내일을 예측할 수 있는 연속성의 시대였으나 현대문명사회는 일상적인 변화를 뛰어 넘어서는 불연속적인 변화를 겪고 있다고 보면서 이러한 불연속성이 정치, 경제 그리고 사회의 구조를 변화시키는 '단절의 시대'를 도래하게 하였다고 말하고 있다. 그가 제시하는 미래의 중요한 불연속적 변화의 내용은 다음과 같다.
첫째, 이전에는 볼 수 없었던 새로운 기술이 급속히 발전하고 있으며 그 기술로 인해 새로운 산업이 탄생하고, 기업이 생겨나며, 기존의 주요 산업과 기업이 쇠퇴하게 될 것이다.
둘째, 국제경제로부터 세계경제로의 변화가 일어나게 된다. 지금까지의 국제경제하에서는 개별국가가 단위가 되었고, 주로 국제무역을 통해서 서로 관계를 유지해 왔다. 그러나 세계경제가 출현함에 따라 공통의 정보가 동일한 욕구와 수요를 유발하게 될 것이다. 즉, 세계는 하나의 시장이 되는 것이다.
셋째, 오늘날 사회생활과 경제생활을 좌우하는 정치적 환경은 급격히 변하고 있는데, 그 원인은 다원화에서 찾을 수 있다. 현대사회와 더불어 역사에 등장한 개인들과 조직들은 자신의 특수한 이익을 대변해줄 수 있는 집단을 필요로 하게 되었고, 다양한 집단이 서로에게 정치적 영향을 미치는 다원화 사회를 탄생시켰다.
넷째, 현대 사회의 가장 중요한 변화는 무엇보다도 지식혁명에서 찾을 수 있다. 지식은 자본과 비용의 가장 중요한 원천이 된다. 이러한 지식은 경제의 가장 핵심적인 자원이 되고, 사회를 변화시키는 원동력이 된다. 이러한 현상은 국가수준에서 뿐만 아니라 개개의 조직에서도 막대한 비중을 차지하고 있기 때문에, 당연히 리더의 역할과 임무는 과거보다 광범위하게 확대될 필요가 있다. 중요한 점은 이러한 여러 가지 환경변화에 대처하기 위하여 각국의 리더들이 적극적으로 나서고 있다는 사실이다. 미국의 경우에도 불황과 맞물려 채권국에서 채무국으로 전락한 자국의 위기의식 때문에 대통령이 선두에 나서서 지휘하고 있으며, 심지어 미국에서 생산된 상품을 세계시장에 조금이라도 더 팔기 위해 세일즈맨으로 뛰고 있다. 다른 나라들도 예외는 아니다.
리더는 조직의 유형이나 규모와는 상관없이 조직 환경을 통찰력 있게 분석하여 현재의도전에 잘 대응하여야 하며, 앞으로 조직이 나아갈 바를 제시해야만 한다. 그러기 위해서는지금 조직이 당면한 과제와 그 과제가 놓여 있는 상황을 잘 알아야 할 것이다. 특히 기업을 중심으로 살펴볼 때 오늘날에는 경제, 정치, 법, 사회, 문화, 기술, 국제환경 등의 전반적인 사회 환경을 비롯하여 정부, 소비자, 근로자, 지역사회 등 이해관계자 집단의 행동양식이 여러 측면에서 급격히 변화하고 있으며, 이제 이러한 환경변화의 문제는 기업의 존속과 성장을 좌우하는 결정적인 요인으로 작용하고 있다. 급변하는 환경요인들은 조직의 생존을 위태롭게도 하겠지만 잘만 이용한다면 지속적으로 성장할 수 있는 기회를 제공할 수도 있다.
이렇게도 다양한 불연속성과 다차원적인 환경에서 알 수 없는 미래를 해쳐 나가려면 새로운 리더쉽으로 무장하지 않을 수 없다.
2. 효과적인 리더쉽이란 무엇인가 서술하라
효과적인 리더쉽이란 조직을 번영, 존속시키기 위해 달성해야 할 목표 및 우선순위와 규칙을 정하고, 전략을 수립하며 성취하는 행위라고 할 수 있다. 한 조직의 발전이 그 조직의 리더가 이끌어가는 방향과 개인적인 자질에 의해 가장 크게 좌우된다는 것은 의문의 여지가 없는 분명한 사실이다. 리더가 되고 싶어하는 사람들은 자신의 속한 조직이나 아니면 다른 조직에서 활동하는 리더들을 관찰해 본 적이 많을 것이다.
어떤 리더들은 많은 부하들의 추종과 신뢰를 받으며, 그가 속한 조직은 언제나 활기와 사기가 넘친다. 그래서 다른 조직의 구성원들이나 다른 리더 밑에 있는 부하들의 부러움을 사곤 한다.
그러나 어떤 리더들은 왜 자신의 주위에는 믿을 만한 사람이 없으며 자신이 속한 조직은 정체되어 있고, 앞서가는 조직을 뒤에서 바라만 보아야 하는가 하고 무력감에 빠지기도 한다.
--효과적인 리더는 추진력과 에너지와 야망이 풍부하다.
--효과적인 리더는 그들의 목적을 성취하는 데 강인하고 능동적이다.
--효과적인 리더는 사람들을 지배하기 위해서가 아니라 목적을 성취하기 위해서 영향력을 행사한다.
--효과적인 리더는 정직하고 성실하다. 효과적인 리더는 사람들로부터 신뢰를 받을 뿐만 아니라, 스스로 사람들을 신뢰하기도 한다.
--효과적인 리더는 자신감이 높다. 그래서, 무거운 책임을 떠 맡을 수 있으며 스트레스가 많은 상황에서 침착성을 유지할 수 있다.
--효과적인 리더는 창조적이다.
--효과적인 리더는 상황에 맞게 유연하게 대처한다.
--효과적인 리더는 때때로 카리스마적이다.
이것들을 간단하게 분류해 보자면, 부하가 따를 수 있는 리더란 비전과 목적을 명확하게 제시하는 리더, 의사소통을 잘하는 리더, 정직하고 성실한 리더, 자신감을 보여주는 리더, 카리스마적 리더, 창의적인 리더, 융통성을 발휘할 줄 아는 리더, 혁신적인 리더일 것이다.
1. 비전과 목표를 제시하는 리더가 되라.
비전은 길가는 나그네에게 있어서 밤하늘의 북극성과 같은 것이다. 기업 조직의 경우 비전이 확고한 언어로 표현되면 기업철학이 된다. 기업철학이란 기업가와 최고 경영층의 이념강령이기도 하다. 회사의 기업철학은 매우 중요하다. 다른 업체와 치열한 경쟁을 벌이고 있는 사업가는 경쟁자의 제품이나 자원에 대하여 잘 알고 있어야 한다. 그러나 훨씬 더 중요한 것은 경쟁자의 기업철학이 무엇인가를 알아내는 것이다. 오늘날 일본 기업들은 기업철학의 중요성을 들어 "도전자는 항상 바뀐다. 그러나 우리의 기업철학은 변함이 없다."라고 호언장담하고 있다.
기업의 비전과 경영 목표는 모든 조직 구성원들이 명확하게 알고 있어야 하는 것들이다.
무엇보다 중요한 것은 리더가 가진 비전과 목표를 전 사원들에게 알리는 것이다.
예를 들면 이탈리아의 대표적인 국영기업인 IRI사는 무솔리니(Benito Mussolini)가 창립한 회사이다. 한때는 이탈리아 경제의 대명사로 통하기도 했지만 그 회사는 국영기업이라는 핸디캡 때문에 급격한 환경 변화에 민첩하게 대응하지 못하고 민간기업들과의 경쟁에서 연전연패하여 마침내 쓰레기통이라는 최악의 별명을 갖는 사태까지 벌어졌다. 책임지는 사람이 없는 이 기업에 몸담고 있는 사람 누구에게도 회사의 목표는 중요하지도 않았고 존재하지도 않았다. 이러한 상황에서 강단을 떠나본 적이 없던 프로디 교수가 적자투성이요 부실기업 투성이인 IRI를 맡게 된다. 당시 IRI는 이탈리아 사회당의 복지정책 혜택을 받고 있었던 사원들에게는 일을 하지 않아도 먹고 살 수 있다는 생각이 뿌리 깊이 박혀 있었다. 심지어 며칠씩 출근을 하지 않아도 해고되는 사람이 없었다. 그 정도로 국영기업이라는 이점을 이용하여 경영의 효율성이 무시되어 왔었다. 프로디 회장은 취임하자마자 전망이 없는 기업을 과감히 팔아치우고, 국영 기업이라 하여 부실기업을 떠맡는 경영행위를 근절시켜 기업의 목표는 이윤을 내는 것이라는 점을 상징화시켰다. 그리고 조직에 뿌리깊이 박혀있는 연공서열 제를 무시하고 개인 능력별 보수 제도를 도입했다. 중역 중에 70%가 프로디의 명령으로 회사를 떠나야 했다. 묵은 가지를 잘라내는 거대하고도 힘든 작업은 계속되었다.
조금 무자비하다거나 잔인하게 느껴질 수도 있는 이런 프로디의 경영정책으로 기업은 무기력한 분위기에서 생동력 있는 기업으로 변신을 하게 되었다. 실제로 IRI는 프로디 회장이 취임한 73년 이후 처음으로 87년을 기점으로 흑자로 돌아섬으로써 더 큰 희생을 줄일 수 있었다. 리더의 과감한 결단과 실행으로 IRI사는 기적적으로 희생할 수 있었던 것이다.
지금도 프랑스 건국의 아버지로 추앙받고 있는 샤를르 드골(Charles Andre Joseph Marie de Gaulle)의 리더쉽을 분석해보자. 프랑스 역사와 전통 속에 구현되어 있는 문화가치를 누구보다 깊게 신봉하였으며 프랑스를 두 번의 위기에서 구출하고 영광을 회복시켰던 그는 사고와 행동을 적절하게 혼합할 수 있는 재능을 갖고 있었고, 자기의 꿈과 야심을 자기의 임무와 잘 조화시켜 현실화한 리더였다. 미국의 리차드 닉슨(Richard Nixon)대통령까지도 자신이 만나본 이들 중에 가장 위대한 리더였다고 평하는 드골의 리더쉽을 특징적으로 요약하자면 다음과 같다.
--주위 환경의 요구에 대해서 낡은 공식보다는 내적인 힘으로 대처하는 능력이 있었다.
--항상 당장의 결과를 달성하기보다는 본질적인 문제 해결과정의 옳고 그름에 관심을 쏟았다.
--고정된 이데올로기에 좌우되지 않고 프랑스의 영광이라는 대의에 중심을 두어 목적과 수단을 조화시키는 융통성을 갖고 있었다.
--리더로서 항상 자기 모습에 대한 냉철한 반성을 통해 리더로서의 자신의 성격을 국민의 기준에 적응시켰으며, 정적들 및 반대자를 파멸시키는 대신 그들을 융합시켜 그들의 도움을 끌어내었다.
이렇게 리더로서 비전을 제시하고 이를 성실히 수행하려는 노력을 경주하면 좋은 성과를 이끌어낼 수 있는 것이다.
2. 의사소통을 잘하는 리더가 되라.
조직 구성원들에게 비전을 이해시키고, 그러한 비전을 달성하기 위해 힘을 모으기 위해서는 조직 구성원들 사이에서 의사소통이 잘 이루어지고 있어야 한다. 그리고 이 의사소통의 효율성을 높이려면 의사소통의 주제, 즉 리더의 가치관을 이해하는 것이 무엇보다 중요한데, 이러한 사실은 우리가 사소한 대화를 하는 와중에도 익히 경험해 본 사실이다. 부족한 의사소통은 기업현장에서 문제를 일으키는 가장 근본적인 원인으로 지적되기도 한다. 여기서 부족한 의사소통이란 부정확한 메세지의 송수신과 유익하지 못한 메세지의 송수신 모두에 문제가 있는 경우를 말한다. 기업의 리더들은 왜곡되지 않은 정보를 얻기 위해서, 많은 경우에 공식적인 의사소통 체계를 무시하고 비공식적 의사소통의 채널을 가지려고 하고 실제로 그렇게 하기도 한다. 아마도 이것은 공식적인 의사소통 체계를 이용하여 정보를 전달받는 경우에는 하위 레벨로부터 올라오는 메세지가 리더에게 도달하는 과정에서 여러가지 이유로 왜곡될 수 있다는 리더의 불안감에서 비롯된 결과일 것이다. 따라서 리더는 공식적인 의사소통 채널에서 정보가 도착하기를 기다리며 앉아 있기보다는 필요할 때 언제든지 정보를 얻을 수 있도록 효과적인 의사소통 채널을 사용하려 한다. 그런 방법은 일하는 사람의 입장에서 보자면 리더의 일하는 자세, 인격, 인간적인 면 등에 대해 알 수 없는 사람들, 즉 그를 가까이 대할 수 없는 분야에서 일하는 사람들도 비공식적 의사소통의 채널을 통해서 그를 보고 이해할 수 있게 된다는 장점이 있다. 또한 그 과정을 통해 리더의 비전도 자유스럽게 조직의 맨 밑 부분까지 확산될 수 있다.
월 마트의 최고 경영자 데이비드 글래스는 샘 월튼의 후광에 가려 있기는 하지만 그의 리더쉽은 의사소통에 신경쓰는 모습이 곳곳에 반영되어 있다. 최근의 포츈(The Fortune)지 조사에서 93년도 '최고기업의 최고의 CEO' (Chief Executive Officer)로 선정된 글래스에 관하여 살펴보자.
글래스는 사무실 대신 주로 현장에서 경영을 실천하는 사람으로 일주일 중 3일 이상을 상점에서 보낸다. 보통 글래스를 비롯한 월 마트 관리자들은 고급호텔 대신 '슈퍼 8 모텔'처럼 저렴한 숙박시설을 이용하고, 뉴욕에서 상점 순회를 하는 날에는 오전 6시 15분부터 관계자들과 아침식사를 한다. 상점에서는 팔에 노트를 끼고 수도 없이 많은 질문을 던지면서 복도를 따라 활기차게 걸어 다니다가 관리자들과 마주치면 항상 되풀이해서 가격을 물어본다. 이렇게 관리해서 절약된 비용을 고객에게 돌린다는 것이 그의 기본원칙이다.
내부적으로는 모든 사원들에게 공정하려고 노력한다. 그에게 무엇인가를 말하고 싶은 사람은 누구나 그가 어디에 있건 아무 때나 관계없이 전화로 통화할 수가 있다. 다른 기업체의 최고경영자들처럼 상징적으로 의사소통채널을 열어놓는 것이 아니라는 점을 구성원 모두가 알고 있다. 일례로 그가 출장 중이던 오버른(Oberlin)의 한 모텔에 밤 11시경 전화가 걸려왔는데, 이는 자신이 부당하게 해고되었다고 불평하는 텍사스의 상품보관창고 근로자로부터 온 것이었다. 그 근로자는 글래스의 집으로 전화를 걸었고, 부인은 그에게 남편의 전화번호를 알려주었고 그래서 한밤중에 통화가 된 것이다. 그 사건은 모든 사람들에게 설사 영업이 끝난 후일지라도 언제든지 전화가 연결된다는 것이 사실임을 보여주는 예가 되었다. 뿐만 아니라 사원들에 대한 배려와 성의를 간접적으로 암시하는 것이기도 하다.
그 정도의 자세와 행동이라면 그의 리더쉽이 널리 인정받는 것은 당연한 것인지도 모른다.
최고의 비즈니스 리더로 자타가 공인하는 GE(General Electric)의 총수 존 웰치(John Welch)조차도 그의 팬이고, 전 프록터 앤드 갬블의 CEO였던 존 스메일(John Smale)이 제너럴 모터스사의 회장이 되어 맨처음 한 일은 최고 경영자인 잭 스미스(Jack Smith)를 해임시킨 후 다른 중역들을 월 마트의 경영회의에 보내 보고 배우도록 하였다. IBM, 이스트만 코닥(Eastman Kodak Co.), 사우스웨스트 항공사, 새라 리, 프록터 앤드 갬블, 안휴저 부쉬 등 내노라 하는 일류기업들의 중역들도 전부 그 코스를 밟았다. 결론적으로 말하여 글래스는 그의 말대로 "우리가 영리하기만 하면, 우리가 경험했던 그 이전의 어떤 것보다 많은 것에서 기회를 포착할 수 있다"는 믿음을 사람들에게 심어주고 있는 뉴리더의 모범이다.
3. 상호간의 신뢰를 쌓는 리더가 되라.
앞에서도 서술했듯이 신뢰감은 조직의 목표를 달성하는 데 매우 중요하다. 신뢰감은 효과적이고 끊임없는 의사소통을 통해서만 가능한 것으로 리더에게 신뢰라는 것은 생명과도 같은 것이다. 만일 기업이나 해당 조직에 관한 사항이 의도적으로 조직 구성원들에게 공개되지
않았거나, 조직 구성원들이 알지도 못하는 일을 리더가 혼자서 벌이는 것은 조직의 목표를 달성하는 데 치명적인 타격이 될 수 있을 뿐만 아니라 조직 자체를 위험에 빠지게 할 수 있다.
리더는 반드시 기업에 관한 제반 사항을 조직 구성원들과 공유함으로써 부하들의 자발적인 참여는 유도하는 것은 조직의 사황이 특수할수록, 어떤 목표가 꼭 달성되어야만 하는 중요한 것일수록, 또한 위협요소가 많은 환경일수록 매우 중요한 능력이 된다. 혼란의 시대로 이야기되는 일본 막부시대가 그 좋은 예이다.
일본 역사에서 전설적인 위치를 차지하고 있는 도꾸가와 이에야스(1542__1616)는 명장이자 위대한 정치가이고 또한 우수한 경영자로 알려져 있다. '해도 제일의 무사'로서 싸움에서 이기고 통치에 성공했으며 많은 재물을 모았던 그가 그렇게 많은 것들을 해낼 수 있었던 힘은 부하를 아끼고 그들로부터의 존경과 신뢰를 중시하는 태도, 부하들에 대한 세심한 교육에 있었다.
도요토미 히데요시가 이에야스에게 자신의 보배를 자랑해 보라고 요구하지 "나는 이렇다 할 보배는 없지만 나를 위해서라면 물불을 가리지 않고 목숨을 바칠 부하들 500여명 정도 거느리고 있다. 나로서는 그것이 최상의 보물이다"라고 답하였다고 한다. 이 말은 인재야말로 자신의 가장 큰 무기라고 이에야스가 자랑했다는 소리로 들릴 수 있다. 그러나 그의 이러한 말에 감동한 많은 인재들이 그의 밑으로 자진해서 오게 만들려는 보다 깊은 뜻이 그 말에 숨어 있다고 보는 것이 더 정확하게 그 말을 이해하는 것이 될 것이다.
부하들이 충성심을 가지도록 하기 위해서 그가 몸소 어떻게 행했는지는 다음의 예를 보면 잘 알 수 있다. 이에야스의 적인 이시다 미쓰나리의 부하 중에 오바따 스께로꾸란 사람이 있었다. 그는 전쟁터에서 자신의 상관이 어디로 갔는지를 몰라 찾아 헤메다가 이에야스에게 잡히게 되었다. 이에야스가 그에게 미쓰나리의 행방을 묻자 "나는 미쓰나리에게 대대로 충성을 다해온 신하이므로 설령 행방을 안다 하더라도 결코 말하지 않겠다"라고 대답하였다. 그러자 이에야스는 그의 충성에 감탄하면서 살려 보냈다. 이에야스는 자신의 전과를 올리기 위해 충성을 다한 적군의 부하를 이용하려 하지 않았고, 오히려 그의 충성에 대해 깊은 이해와 존경심을 보여주었는데, 그러한 행동의 이면에는 "무사는 군주에게 충성을 다해야 한다"는 것이 얼마나 중요하고 가치 있는 일인가를 자신의 부하들이 스스로 깨우치도록 하려는 한 리더로서의 보다 큰 목적이 놓여 있었다. 그러한 이에야스의 행동은 당연히 부하들의 존경을 받았고 든든한 신뢰감의 초석이 되었다. 이렇듯 부하들의 충성심을 소중하게 생각한 이에야스는 부하들이 능력에 따라 적재적소에서 일해야 한다고 믿었다. 언젠가 그가 두 병사를 각각 전령장교와 기수로 배치하려고 하자 한 측근이 많은 녹을 먹는 자는 전령장교로, 작은 녹을 먹는 자는 기수로 배치시켜야 한다고 진언했다. 그러자 이에야스는 "나는 녹이 많고 적음에 따라 사람을 쓰지 않는다. 기수로 재능이 있는 사람은 기수에, 전령장교로 적격인 자는 전령장교에 배치시켜야 한다. 기수의 녹이 너무 적다면 올려주도록 하라"고 하였다. 이러한 이야기들을 통하여 우리가 읽을 수 있는 이에야스의 리더로서의 강점은 지위와 배경으로 사람을 판단하지 않았다는 것, 사람의 능력을 관찰하고 그것을 살릴 수 있는 기회를 주었으며 부하들의 높은 충성심과 신뢰를 얻을 수 있는 현명함을 가지고 있었다는 것이다.
우리가 살고 있는 현대는 리더 혼자서 모든 일을 할 수 있을 만큼 상황이 단순하지 않다.
리더의 권한을 위임받았건, 기업이 그러한 리더로부터 자율적이건, 조직의 목표를 성취하는 데 있어 조직 구성원들의 참여는 매우 중요하다. 이것은 기업이 탄력성과 경쟁력을 갖추는 데 필수적인 요소이다. 또한 이러한 참여에는 리더에 대한 신뢰가 매우 중요한 몫을 담당한다.
실제로 리더의 성실성과 정직성에 대해서 조직 구성원들이 신뢰하지 않는다면, 리더가 어떤 목표를 추진해 가든지 그들은 당연하다는 듯이 냉담한 반응을 보일 것이다. 조직 구성원들의 신뢰를 얻고 더 나아가 생산성까지 높이려 한다면 리더는 그들의 업무 이외에도 인간적인 면에 관심을 가져야 할 것이다. 인재를 모으기 위해서는 리더는 스스로 그들을 신뢰하고 그들에게 따뜻한 후원자가 되어 주는 것이 바람직하다.
남가주 대학의 경영학과 교수인 워렌 베니스는 신뢰를 형성, 유지하지 위해 리더가 지녀야 할 요소를 네 가지로 설명하고 있다.
첫째, 리더 자신이 예기치 않은 일을 당하더라도 자기 집단에는 영향을 끼치지 않도록 주의하며, 시종일관된 태도를 갖는다.
둘째, 자기 말대로 행한다. 진정한 리더들에게는 자신들이 신봉하는 이론과 행동 사이에 차이가 없어야 한다.
셋째, 누군가 도움을 필요로 하는 사람이 있다면 언제나 그 옆에는 자신이 있다는 점을 알리고 중요한 순간에는 지원할 준비를 갖추어 놓는다.
넷째, 리더는 자신이 공언한 언약이나 약속을 존중한다.
4. 정직하고 성실한 리더가 되라.
무엇보다도 리더가 되려는 사람에게 가장 필요한 것은 조직이 추진하는 일을 분명하게 밝히고 그것을 구체화시키는 데 노력과 수고를 아끼지 말아야 한다는 점이다. 또한 무엇이 옳고 무엇이 그른 일인지를 정확하게 판단할 수 있는 능력도 필요하다. 이러한 것들은 목표를 성취하는 과정에서 극복해야 할 많은 제약으로 인해 리더가 어쩔 수 없이 타협을 해야 할 경우에, 그것이 조직의 목표에 합당한 것인가 아닌가를 결정한다. 정직과 성실은 두말할 필요 없이 사회생활을 하는 데 있어서 모든 사람들에게 필요한 덕목이지만, 특히 사람들을 통솔하고 조직을 성공적으로 이끌어 가야 하는 리더에게는 더욱 중요한 덕목이다. 베니스와 나너스는 그들의 저서 "리더들(Leaders)"에서 성실은 곧 '말과 행위의 일치'를 의미한다고 기술하고 있다. 아울러 정직이란 신뢰할 만하고, 속임수나 기만의 행위를 하지 않는 것을 의미한다는 것이다. 이같은 생각에는 대부분의 사람들이 기본적으로 동일한 기준을 갖고 있음을 보인다. 예를 들면 미국의 백만장자이자 한때 대통령 후보였던 로스 페로(Ross Perot)는 "당신의 삶을 무엇이 합법적이고, 무엇이 불법적인가에 따라 결정하지 말고 무엇이 옳고 그른가에 의해 이끌어 가라."고 말한다.
미국 최대의 자동차 메이커인 제너럴 모터스를 이룩한 사람은 알프레드 슬론(Alfres Sloan)이었다. 그가 최고경영자로 재임하던 시절 제너럴 모터스는 손익계산을 기초로 경영되는 기업이 아니었다. 눈앞에 보이는 달콤한 현실의 이득보다도 미래의 불확실한 상황을 더욱 중요하게 생각했던 슬론은 변화에 앞서가기 위해 고객을 끊임없이 찾아다녔고 그러면서 흘린 땀과 노력으로 제너럴 모터스를 세계 최고의 기업으로 이룩해 내었다. 예를 들면 3개월에 한 주 동안은 본사가 있는 디트로이트를 완전히 떠나 미국 전역에 흩어져 있는 점포에서 3일씩, 나머지는 몇 군데를 더 돌아다니며 판매서비스 현장에서 보내곤 했다. 그리고는 본사로 돌아와 현장에서 수집한 고객의 구매변화경향, 서비스에 대한 소비자 평가, 시장추세 등을 모조리 분석하여 기업 경영에 반영하였다. 그는 현장에서 직접 일을 해보면서 고객의 변화를 빠르게 포착했고, 이를 최대한 활용할 줄 알았다.
리더는 조직의 구성원들과 중요한 관계를 맺고 있다. 리더가 만약 거짓말하는 양치기 소년과 같다면, 그러한 리더는 결국 조직을 이끌어 가는 데 실패할 뿐만 아니라 많은 사람들에게 피해를 주게 될 것이다. 어떤 연구에서는 부하들이 자신들의 리더를 평가할 때, 정직과 성실을 가장 중요하게 생각하는 것으로 나타났다. 또한 최고의 위치에서 성공적인 리더쉽을 발휘한 리더들을 관찰해본 결과, 그들은 개방적인 스타일을 가지고 있었고 부하들과 진실하게 의사소통하고 있음이 밝혀졌다. 정직한 리더는 리더쉽을 구성하는 다른 자질 부재에서 비롯되는 어려움을 극복할 수 있다. 예컨대 한 부하가 자신의 리더에 대해 다음과 같은 표현을 한다고 하자. "나는 우리 보스(Boss)가 하는 많은 일은 별로 마음에 들지 않아. 그러나 그는 기본적으로 정직한 사람이니까 그거 하나 보고 믿고 따른다." 만약 눈앞의 성공을 위해서 잠깐이기는 하지만 거짓말하는 양치기 소년과 같은 역할을 해야만 한다고 생각하는 리더나, 험한 환경을 극복하고 조직의 성과를 이루기 위해서는 속임수도 필요하다고 생각하는 리더가 있다면 그는 모래 위에 집을 짓고 있는 것이다. 그는 집을 짓고 있는 것이다. 그는 집을 빨리 지을 수 있을지는 모르지만 오래 남는 집을 짓지는 못할 것이다. 그러기에 군사, 정치 및 기업의 통치자들은 많은 추종자들이 믿고 따를 수 있도록 항상 정직하고 성실한 리더가 되어야 한다.
5. 자신감을 보여주는 리더가 되라.
자신감이란 자신의 이상과 능력에 대해 확신을 갖는 것을 말하며, 이것은 성공적인 리더쉽을 행사한 리더들에게서 두드러지는 특징이다. 자신감은 의사결정을 해야 할 때 다른 사람의 신뢰를 얻는데서 매우 중요한 역할을 할 뿐만 아니라 다른 사람들이 스스로에 대해서 신뢰감을 가질 수 있도록 고무시키는 데 있어서도 매우 효과적이다.
자신감은 성공적인 리더쉽에 있어서 매우 중요한 자질이다. 리더쉽이 행사되어야 하는 상황은 다음에 쓰여 있는 것처럼 항상 도전과 그것에 대한 책임을 수반한다.
--많은 양의 정보를 수집하고 처리해야 한다.
--계속되는 문제들을 해결해야 하며, 의사결정을 해야 한다.
--부하들이 특별한 행동을 추구하도록 그들을 확신시켜야 한다.
--보상과 처벌을 적절히 실시해야 한다.
--불확실한 상황에서 위험을 감수해야 한다.
--실패를 극복해야만 한다.
이러한 상황에 처해서 당황하고 자기 불신의 늪에서 허덕이는 사람들은 그 상황에서 진정으로 필요한 행동을 취할 수 없으며 다른 사람들의 존경을 받을 수도 없다.
자신감과 관련된 중요한 측면으로는 감정적인 안정을 들 수 있다. 감정적인 안정은 리더가 속한 조직에 좋지 않은 일이 생기거나, 좋지 않은 환경이 돌발할 때도 감정적으로 동요하지 않도록 조직 구성원들을 안심시키고 그들이 자신의 과업을 충실히 수행할 수 있도록 도와 준다. 조직이 위기에 처해 있을 때 벌벌 떠는 리더는 그 순간 리더가 아니라 도움이 필요한 가련한 약자가 되고 마는 것이다. 이러한 리더에게 조직 구성원들이 무엇을 기대하겠는가? 감정적인 안정은 특히 사람들 간의 갈등이나 조직 간의 갈등을 관리하는데 매우 중요하다. 자신의 감정을 제대로 조절하지 못하는 리더는 훌륭한 팀웍을 이룰 수 없다. 감정적인 안정을 취하라고 해서 무조건 감정을 드러내지 말라는 것은 아니다. 화를 내야 하는 상황, 크게 웃어야 하는 상황에서도 자신의 감정을 표현하는 것이 조직에게 미칠 수 있는 영향에 대해서 생각해 볼 수 있는 차분함과 날카로운 예지 력을 지니는 것이 필요하다는 것을 말하는 것이다. 훌륭한 리더가 되기 위해서 자신이 이끌고 있는 사람들을 위해 무엇을 해야 하고, 무엇을 할 수 있는지에 대하여 분명하고 정확한 비전을 갖는 것이 리더쉽의 핵심이라면, 감정적 안정 혹은 강한 정신력은 모든 리더가 소유해야 하는 일종의 질적 요소일 것이다. 정신적 강인함이 결여된 비전은 그저 괜찮은 아이디어일뿐 그 이상으로 나아가지는 못한다.
강한 정신력과 자신감이 있는 리더는 불확실하고 스트레스가 많은 상황에서도,
--스트레스를 유발하는 사건을 흥미롭게 생각하며,
--그러한 사건들의 결과에 영향을 미칠 수 있으리라 확신하며,
--그러한 위기의 상황을 새로운 발전의 기회로 삼는다.
리더가 갖추어야 할 중요한 자질들 중의 하나를 더 들라면 긍정적인 정신자세가 떠오른다.
긍정적인 의지력이 없을 때 발생하는 일은 그야말로 비극일 것이다.
부정적인 정신자세가 리더로서의 자신감에 상처를 입힌다면, 긍적적 정신자세는 자신감을 북돋는 데 큰 기여를 한다.
자신감을 키울 수 있는 방법으로는 .
첫째, 상황을 살펴보고 자신이 할 수 있을 때마다 리더가 되기는 자청하고 칭찬과 비난에 연연해 하 지 않는 리더가 된다.
둘째, 일단 훌륭한 충고자로서 다른 사람을 돕는 사람이 되면, 다른 사람들이 지도를 요청하면서 주위 에 모일 것이다.
셋째, 자신만의 전문기술을 개발한다. 전문기술은 리더쉽의 원천이다.
넷째, 긍정적 정신자세를 견지한다. 그것은 자신의 리더쉽에 대한 자신감을 증진시켜 줄 것이다.
6. 카리스마적인 리더가 되라.
카리스마적 리더쉽이란 리더쉽 자질이론과 마찬가지로 리더가 지니는 개인적인 특성으로서 많은 연구의 대상이 되어온 개념이다. 카리스마라는 말은 본래 '은사(kharia)'를 뜻하는 그리스어에 기원을 두고 있으며, 그것은 하나님으로부터 무엇인가를 부여받았다는, 즉 천부적으로 타고났다는 것을 의미하는데, 지금은 지지와 수용을 촉진시키는 대인적 매력의 한 형태로서 여겨지고 있다. 따라서 부하들의 행동에 영향을 미치는 데 있어서 카리스마가 부족한 상사보다는 고도의 카리스마적 특성을 지닌 상사가 훨씬 성공적일 것이다.
우리 기억속에 가장 카리스마적인 리더로 기억되는 사람은 존 에프케네디와 마틴 루터 킹 목사이다. 존 에프 케네디의 '국가가 여러분을 위하여 무엇을 해줄 것인가를 묻지 말고, 여러분이 국가를 위하여 무엇을 할 것인가를 물어 보십시요(Ask not what your country can do for you, ask what you can do for your country)'라는 연설문이나 마틴 루터 킹 목사의 '나에게는 꿈이 있습니다(I have dreams)'라는 연설문은 시대를 초월하여 지금도 많은사람들에게 감동을 주는 글이었다. 이러한 자신감과 힘은 어디에서 나오는 것일까? 바로그 사람이 카리스마이다. 그렇다면 어느 경우에 우리는 카리스마를 말할 수 있을까?
이에 대해 로버트 하우스(Robert J. House)는 '카리스마적 리더쉽에 관한 1976년의이론'이라는 논문에서 다음과 같은 특성들이 카리스마적인 리더가 되는데 기여하는요인이라고 한다.
--부하들이 리더의 확신이 갖는 정당성을 신뢰한다.
--부하들이 확신하는 바가 리더의 신념과 유사하다.
--부하들이 의심 없이 리더를 수용한다.
--부하들이 리더에 대해 애정을 갖고 있다.
--부하들이 자발적으로 리더에게 복종한다.
--부하들이 조직의 임무에 감정적으로 몰입하고 있다.
--부하들이 점차 향상된 성과목표를 세운다.
--부하들 스스로가 집단 임무의 성공을 위해 공헌할 수 있다고 확신한다.
또한 하우스는 카리스마적인 리더의 독특한 행동과 특성으로서, 넘치는 자신감과 자신의 믿음과 이상에 대한 굳은 의지, 다른 사람들에게 영향을 끼치고자 하는 욕구를 들고 있다. 그러한 리더들은 부하들이 앞으로 달성할 수 있을 결과에 대해서 자신이 얼마나 높은 기대를 하고 있는지를 자주 그들에게 드러내 보이고, 또한 자기 스스로에 대한 신뢰가 얼마나 강한지도 곧잘 사람들 앞에서 당당하게 과시한다. 예를 들면 포츈(Fortune)지의 어느 기자가 "도날드 트럼프는 마치 죽지 않을 것 같다(Donald Trump Just Won't Die)"라는 제목을 달았던 것에서 엿볼 수 있다. 트럼프는 카리스마적 리더의 아주 좋은 예이다. 그가 "보통의 평범한" 사람들처럼 실수를 하거나 잘못을 저지르는 것에 대해서 사람들은 의아한 눈초리를 보내면서 그는 우리와는 다른 부류의 사람, 그러니까 아주 특별한 사람이라고 생각한다.
리더의 카리스마적 자질은 다른 사람들의 감정을 불러일으키는데 있어서 가장 가시적인 효과를 나타내는 요인으로, 부하들로 하여금 리더의 비전이나 가치관에 대하여 신뢰감을 가지게 하고 리더에 대해 열정적인 감정을 품게 한다. 카리스마적 리더는 다음과 같은 행위를 통해서 내부를 강화시키고 자신감을 쌓는다.
--카리스마적 리더는 인기 있는 주제에 참여한다.
--카리스마적 리더는 자극적인 언어를 사용한다.
--카리스마적 리더는 적절한 비언어적 의사표시를 사용한다.
--카리스마적 리더는 부하의 수준에 맞게 관계를 형성하지만, 그들을 리더의 수준에 맞게, 그리고 리더의 목표를 향해 움직이도록 변화시킨다.
--카리스마적 리더는 독립성을 유지하되 고립되지 않는다.
--카리스마적 리더는 그들 자신의 신념에 몰입하지만 논쟁적이거나 적대적이지 않으려고 노력한다.
카라스마는 의사소통의 과정에서 가장 많은 영향력을 보여주며, 부하들에게 동기를 부여하기 위해 고무적인 연설을 할 때 더욱 그런 성향을 잘 나타낸다. 리더에게 카리스마가 있다면 그것이 부하들의 동기부여, 자기존중, 적극적인 태도에 긍정적인 영향을 미칠 것은 분명한 사실이고, 부하들이 리더를 카리스마라고 판단하게 되었을 때는, 카리스마는 자성예언을 일으킨다고 생각할 수 있다. 결과적으로 리더에 대한 부하들의 그와 같은 지각 가체가 더욱더 카리스마적 효과를 상승시킬 수 있게 된다. 즉 부하들이 자신의 리더에게는 카리스마가 있다고 믿을 때 카리스마의 효과는 더욱 상승한다. 만일 카리스마적 리더가 기술적인 전문성까지 구비하고 있다면 부하들의 태도와 행동, 감정적인 변화를 강화시키기는 더욱 쉬워질 것이다.
하지만 어떤 이가 카리스마나 신비성, 남들보다 뛰어난 지능을 소유하였다고 해서 그를 효과적인 리더라고 말하는 것은 너무 조급한 판단이다. 그것들은 리더에게 일시적으로 도움을 줄 수 있는, 때로는 필요할 수도 있는 부분들일뿐, 결코 리더의 전부가 될 수 있는 것은 아니기 때문이다. 오히려 카리스마는 리더를 파멸로 이끄는 원인이 될 수도 있다. 히틀러와 모택동이 그 좋은 예이다. 이 두 사람은 전례가 없을 만큼 전형적인 카리스마적 리더였다. 그들은 자신의 민족에게 끝이 없을 만큼 무한해 보이며 조금은 무모하기 짝이 없는 비전을 심어 주었고, 영광스러운 리더였으며 더할 나위 없이 완전한 존재로 포장되었었다. 그러나 도덕심, 의무감, 성실성과 같은 기타의 많은 부분들은 결여되어 있었다. 게다가 히틀러는 자신의 치명적인 정신적 결함을 만인 앞에서 은폐시켰고 대량학살을 저질렀으며, 모택동은 문화혁명이라는 깃발을 내걸고 수많은 동료들을 수용소로 보내었다.
7. 창의력을 가진 리더가 되라.
창의력은 리더가 문제를 해결하는 데 있어서 독창적인 해결 방법을 찾고 문제를 통찰력있게 볼 수 있도록 하는 능력으로, 기존에 없었던 것을 제시할 뿐만 아니라 기존에 존재하는 것도 전혀 새로운 시각에서 볼 수 있게 함으로써 기존의 것을 활용하고 발전시킬 수 있는 능력이기도 하다. 이것은 리더가 이전에 경험한 적이 없는 돌발 상황에 맞닥뜨리게 될 경우, 문제를 해석하고 해결하는 과정에서 보다 효과적인 해결책을 찾을 수 있도록 해주는 자질이다. 창의력은 다음과 같은 상황에서 효과적인 리더쉽을 발휘하는 데 도움이 된다.
--새로운 제품이나 서비스를 생산해야 할 때,
--새로운 전략을 세워야 할 때,
--새로운 사업을 시작할 때이다.
새로운 것을 발견하는 것도 중요하지만, 그것 못지 않게 상황을 꿰뚫어 볼 수 있는 통찰력 또한 창의력의 중요한 일부분이다. 성공적인 조직을 만들기 원하는 리더라면 자신의 눈에 익숙하게 들어오는 것들을 새로운 눈으로 보는 훈련을 해야 할 것이다. 다음의 예들을 통해
우리가 지나치게 당연히 여기고 있었던 것들이 창조성을 통해 어떻게 달라질 수 있는지를 배워보는 것도 좋을 것이다.
미국의 교육용 완구업체인 러닝 스미스 사는 특이한 경력을 가지고 있는 회장 마셜 스미스가
주인이다. 이 사람의 처음 직업은 증권분석가였다. 그가 처음으로 해본 자기사업이란 요즘 우리나라에서 인기 있는 도서대여업과 비슷한 것으로 값이 싼 보급판 서적위주의 체인 식 책방과 역시 그와 비슷한 비디오 대여사업이었다. 둘 다 대학생이 밀집된 지역에서 이루어졌고 그의 아이디어는 대성공이었다. 그러나 경영에 대한 경험부족으로 두번 모두 실패한 후 세 번째로 도전한 사업이 영역별 교육장난감 사업이었다. 그 사업에 있어서 상품에 관한 모든 것은 철저하게 생산자 입장에서가 아니라 소비자 위주로 관리되고 있다. 창조성이란 바라보는 각도를 달리함으로써 책이라든가 비디오, 장난감과 같이 지극히 주위에 얼마든지 널려 있는 평범한 것들을 평범하지 않게 하는 요술지팡이와도 같은 것이다.
유럽의 최대 전기제품 메이커인 스웨덴 일렉트로룩스(Electrolux)사의 레이페 조한슨 사장은 유럽 공동체통합으로 전 세계의 다른 기업들이 국제시장에서 우왕좌왕하고 있었을 때 리더의 창의력이 경영에 어떻게 쓰여야 하는지를 보여주었다. 그는 유럽시장이 통일되면 전기제품시장도 미국과 마찬가지로 소수의 기업에 의해 주도되는 시장이 될 것이라고 예측하였다. 그 때 일렉트로룩스 사가 취해야할 생존전략은 기업 규모 확대, 제품통일, 지역별 취향의 제거를 통해 '범 유럽형' 제품을 추구하는 것이라고 굳게 믿고 있었다. 그러나 예상과는 달리 각국의 전자제품 선호는 제각각이어서 냉장고의 경우 일주일에 한번 쇼핑을 하는 북 유럽인들은 대형냉장고를, 반면 거의 매일 쇼핑을 하는 남 유럽인들은 소형냉장고를 원하는 식으로 유럽은 작은 면적 내에서도 민족적 특색이 다양하고 소비패턴이 달랐으므로, 지난 83년부터 10년간 진행되어온 이 경영전략은 방향수정을 하지 않을 수 없었다. 조 한슨은 곧 축소전략으로 방침을 바꾸어 국가기준의 사업영역을 업무기준으로 재구성하고 각국 특성에 따라 규격을 다양화하고 신제품개발을 추진함으로써 새로운 대응전략을 전개하고 있다.
만약 이같은 창조성과 창의력이 스스로에게는 결여되어 있다고 생각하는 리더라면, 조직구성원들이 창조적인 아이디어를 내놓을 수 있도록 격려하고, 그러한 활동을 하는 데 어려움이 없도록 제도적인 장치를 다각적으로 마련해 놓는 등 노력을 게을리 하지 말아야 한다.
게다가 조직 환경이 예측불허인 오늘날의 경우 리더 한 사람만의 창의력으로는 조직의 경쟁력을 보장할 수가 없다. 또 현재의 리더가 뛰어난 창의력을 지니고 있다 하더라도 그것은 그 개인의 것일 뿐 구성원 모두가 뛰어난 것은 아니다. 만일 내일 당장 리더가 사라져서 지금의 구성원 중 누군가가 그 자리를 채워야만 한다고 하자. 그 때는 누가 문제해결에 나서겠는가? 결국 구성원 모두가 제도적인 장치를 통해서 지속적으로 창의력 향상에 자극 받지 않으면 리더 한 사람에 의한 조직의 창의력이란 것은 유지될 수가 없는 것이다. 또한 조직 내에 가급적 많은 사람들이 창의력을 시험할 수 있도록 보장되는 경우 서로에게 유쾌한 경쟁과 자극제가 되어 문제해결의 효과를 더욱 높일 수 있는 장점도 있다.
제도적으로 사람들의 창조성을 고무시키는 가장 좋은 예라면 아무래도 3M이 최고의 수준일 것이다. 익히 알려진 바와 같이 3M에서는 직원들이 근무시간의 15%를 자신이 원하는 일에, 특별할 경우에는 50%까지도 사용할 수 있도록 제도화되어 있고, 실패의 자유까지도 보장된다.
그래서 이 회사 가까이에 있는 낚시터에는 시간에 관계없이 사색에 잠기는 3M직원들로 인적이 끊이지를 않는다고 한다. 그 결과 이 회사에서 한 해 동안 상품화되는 신상품은 500가지가 넘는다. 틀에 얽매여서는 새로운 시도를 할 수 없다는 것이 이 회사를 책임지고 있는 리비오 데지머니(Livio DeSiMone)의 생각이다. 또한 그는 직원들이 함부로 해고하면서 다른 직원들에게 혁신과 창조성을 강요한다는 것은 잔인할 뿐만 아니라, 경영인의 자질에도 문제가 있다는 것을 스스로 자인하는 결과를 낳는다고 보고 있다. 즉 '왜 해고를 할 수밖에 없는 지경에 이르도록 경영을 했는가?' 라는 사람들의 비난을 받기 십상이라는 것이다. 그렇게 해서 나온 최근의 대 히트품이 그 유명한 포스트잇(Post-It)이다.
실제적으로 성공적인 조직을 보면 리더가 혼자서 창의력을 발휘하고 있기보다는 창의력이 높은 조직 구성원들을 잘 활용하면서 리더와 구성원들이 서로를 지원하고 있는 것을 볼 수 있다.
만일 그렇지 못하면, 창의적인 리더라 하더라도 권력다툼과 같은 민감한 상황에 말려들었을 때 패배로 끝나기가 쉽다. .
8. 융통성을 발휘하는 리더가 되라.
80년대와 90년대에 접어들면서 세계는 어느 곳이건 빠른 속도로 변화하고 있다. 이런 변화가 조직의 생존을 과거보다 더욱 어렵게 만든 것은 사실이다. 지금의 상황에서 과거의 사고방식이나 행동방식을 고집한다면 생존하기는 더욱더 어려워질 것이다. 리더는 이러한 환경에서 변화에 적응하고, 추진력 있게 변화에 대처해가는 역량을 필요로 하고 있다. 이것이 바로 유연성과 융통성이다. 유연성과 융통성은 조직에 필요한 아이디어라면 다른 조직에서 사용하고 있는 것이라 해도 그것을 빌려와 조직의 요구를 만족시키도록 적용하는 데서 중요한 역할을 한다.
게다가 그들은 조직에 새로운 아이디어를 도입하고 상황에 따라 그것을 변화시켜 나가는 데도 필수적으로 요구되는 자질이라고 할 수 있다. 또한 자신의 능력과 조직에서의 필요를 절충할 수 있게 하는 지혜이기도 하다. 그러니 융통성은 자연스럽게 행동으로 나타난다. 예를 들면 영화배우 케빈 코스트너와 같은 사람에게서 보이는 것과 같은 것이다. 그는 오스카상을 수상한 '늑대와 춤을(Dancing With the Wolves)'처럼 자신이 직접 영화를 감독할 때는 모든 일을 완벽하게 자신이 책임진다. 일정표, 배우들의 위치, 카메라 각도까지 어떠한 경우라도 자신의 책임 하에서 결정한다. 그러나 1991년도 영화 '로빈 후드(Robin Hood: Prince of Thieves)'처럼 자신이 다른 감독의 지시를 받는 배우의 입장에 서게 되었을 때는 자신의 목소리를 철저히 낮춤으로써 감독과 다른 배우 및 스탭들과의 조화를 추구하는 것으로 유명하다. 훌륭한 리더가 된다는 것은 언제든지 부하의 역할도 제대로 해내야 한다는 것을 보여주는 것이다.
9. 혁신적인 리더가 되어야 한다.
피터 드러커의 말처럼 우리는 '단절의 시대'에 살고 있다. 이것을 다른 식으로 말한다면 과거에 성공을 가져왔던 황금 알을 낳는 거위가 오늘도 얌전히 황금 알을 낳아줄 것을 확신할 수 없다는 이야기가 된다. 그러한 환경에서 기업이 살아남고 더 나아가 시장을 선도하기 위해서는 끊임없는 자기반성과 혁신이 필요하다. 개인적으로나 조직에서나 우리는 어떤 분야에 있든지 간에(신제품 개발 부서뿐만 아니라 일반적인 영업부서 등에서도) 과거에는 조직이 반기를 들고 저항해왔던 변화와 혁신을 적극적으로 환영해야 한다. 그리고 끊임없는 변화에 능동적으로 대처하려면 기업의 역량이 적극적으로 배양되어야 한다. 그러므로 기업 스스로가 변화할 수 있는 역량을 창출하는 것보다 중요한 것은 없다. 따라서 기업이 가장 먼저 해야 할 임무 중의 하나는 모든 사람에게 혁신을 강조하고 강력히 요구하며, 그들이 그것을 기꺼이 받아들이도록 만드는 일이다.
모든 요소를 최고의 수준으로 올리기 위해서 작은 혁신도 소중히 여겨야 한다. 배를 타고 강을 거슬러 올라가는 모습을 생각해 보라. 그러한 상황에서 정체는 곧 후퇴를 의미한다. 조직이 이러한 환경에 직면해 있다면, 리더는 끊임없이 노를 저어가는 모습을 보여주어야 하지 않겠는가. 크라이슬러사의 사장이었던 리 아이아코가(Lee Iaccca)는 자신의 혁신적인 리더쉽을 이용하여 월스트리트 저널(Wall-Street Journal)이 예고하였던 크라이슬러의 멸망을 한갓 떠돌던 이야기로 바꾸어 놓았다. 크라이슬러사는 70년대에 200억 달러에 달하던 매출액이 80년대 들어 90억 달러로 격감하면서 파산직전에 처하게 되었다. 이 일대 위기 시에 아이아코카가 경영을 맡으면서 즉시 경영혁신을 위한 다양한 노력이 펼쳐졌는데, 먼저 노조와의 공동 협력 체제를 구축하여 정부로부터 거액의 재정보증을 얻어냈고, 부품공급업체를 동반자로 격상시켜 부품의 장기구매를 보장해 줌으로써 품질향상을 도모할 수 있었다. 또한 품질향상을 위하여 첨단설비의 운영기술기능과 가공기술을 중심으로 종업원교육을 실시하고, 정부로부터 보증받은 15억 달러를 투자하여 기술센터를 건립함으로써 자동차 설계에서 판매에 이르는 전 과정을 효율적으로 관리할 수 있게 되었다. 그러한 결과를 기반으로 아이아코카는 모든 부채를 일시불로 갚겠다고 발표하였으며, 92년에는 370억 달러에 이르는 매출성과를 올렸다.
그러나 이상과 같은 자질을 갖추었다고 해서 리더로서의 성공과 효과성이 보장된다고 말하기는 어렵다. 또한 어떤 상황에서나 특정한 하나의 리더쉽 스타일이 가장 효과적이라고 말할 수도 없다. 즉, 언제나 효과성이 보장되는 단일한 리더쉽 스타일과 리더쉽 특성이란 있을 수 없다는 것이다. 그러나 효과적인 리더가 되기 위해서는 이와 같은 자질을 바탕으로 다음과 같은 지식, 기술, 능력을 갖추어야 할 것이다.
--효과적인 리더가 되기 위해서는 그들이 일하고 있는 현장을 비롯한 수많은 경험에서 얻어진 조직 환경과 산업, 그리고 기술에 관한 포괄적인 지식을 갖추고 있어야 한다.
--효과적인 리더가 되기 위해서는 리더쉽 발휘에 필요한 다양한 기술을 갖추고 있어야 한다.
즉 이것은 듣고 말하는 의사소통과 관련된 기술, 협력체제구축 및 갈등관리의 기술, 자신과 타인의 평가와 문제해결, 의사결정기술 등을 포함한다.
--효과적인 리더가 되기 위해서는 특히 많은 양의 정보를 처리하고 통합하고, 거기서 논리적인 결론을 도출할 수 있는 지적인 능력을 갖추고 있어야 한다.
3. 리더가 빠지기 쉬운 함정을 약술하라
1) 통제욕구
많은 리더들에게서 보이는 중요한 욕구의 하나는 통제욕구이다. 물론 통제역할은 리더쉽의 일부에 속한다. 하지만 리더인 경우에 나타나는 통제욕구의 형태는 개인적으로는 독립성을 유지하고 싶어 하면서도, 조직을 대상으로 할 때는 계획을 통제하며 정보시스템을 효율적으로 관리하려는 것이다. 통제되지 않은 집단이나 조직이 소기의 목표를 자발적으로 달성해 내리라고 생각하는 사람은 거의 없을 것이다. 따라서 목표달성을 하는 데 있어 언제 어디에 있을지 모르는 돌발상황을 대비하려면 적정 수준의 통제는 필수불가결 하겠지만, 통제에 집착한 나머지 하급자들에게 지시할 수 있는 여유를 갖지 못하고 다른 사람과 원만한 관계를 유지하지 못하는 등 심각한 부작용을 초래하는 경우가 있다. 통제를 위해 위엄과 영향력, 권력, 권위 등을 한꺼번에 획득한 자신의 모습에서 희열을 느끼면서도 그들은 자신의 주변에 도움이 될 만한 사람들이 아무도 없다는 것을 깨닫고는 심한 무력감에 빠지기도 한다. 이러한 사람들은 지배와 복종을 원만하게 사용하지 못하는 어려운 문제를 안고 있다. 자신의 머리 속에 번득이는환상이나 아이디어, 개념, 주제 등을 매력적이고 현실적인 대상으로 구체화시킬 수 있는 재능은 갖고 있더라도, 그들은 권위에 복종하지 못하고 규칙을 준수하는 데서 어려움을 느끼는 종류의 사람들이다. 그래서 자신이 처한 환경에 적응하지 못하면 독자적으로 환경을 창조하려 들며, 외부의 통제나 자신의 의사에 대한 침해에 대해서는 지나칠 정도로 신경을 곤두세운다. 또한 창의력이 있는 하위자들에게 관용을 베풀지 못하여 자신이 그랬듯이 새로운 환경을 찾아 헤매게 된다. 조직이 소규모일 때는 통제로 인한 부작용이 드러나지 않는다. 그러나 규모가 커짐에 따라 이 같은 지나친 간섭은 정보의 원만한 흐름을 방해하고 합리적인 의사결정을 좌절시키며 유능한 관리자들을 떠나게 만드는 요인으로 작용한다.
2) 불신감
불신감은 통제욕구와 밀접한 관계를 갖고 있다. 의심하는 경향이 짙은 사람들은 주위의 환경을 끊임없이 관찰하고 조사한다. 환경에 대한 주시는 변화에 민감하게 반응하여 피해를 사전에 예방하게 만들어주는 장점은 있다. 하지만 주위를 경계하는 데에 신경을 집중시키는 경우 현실을 직시할 수 있도록 해주는 균형감이 상실될 위험이 있다. 만일 조직 내의 다른 사람들이 리더가 자신들을 불신하고 있다는 것을 뚜렷이 알고 있을 경우라면, 그에 따라 하급자들의 두려움과 의심도 강하게 일어날 것이고, 서로 간에 불필요한 정치적 행동이 만연될지도 모른다. 따라서 이러한 방식으로 사람들을 지도하는 사람들은 눈에 보이는 허점을 막는 대신에 의심으로 인해 만족감과 사기의 저하를 초래할 수도 있음을 주지해야 한다. 리더가 되려면 바로 자신의 경력을 중시하는 만큼 조직과 인력 유지와 관리에 시간을 투자해야 한다는 것을 알아야 한다. 그렇게 하고 나면 신뢰가 쌓일 것이다. 또한 신뢰성은 리더의 일관성과 성실을 기초로 이루어진다. 리더가 동료나 부하들을 신뢰하지 않는다면 신뢰를 돌려받을 수가 없을 것이고, 신뢰를 얻지 못하면 사람들이 리더를 따르는 것이 아니라 리더가 사람들을 쫓아 다니는 꼴이 되고 만다. 그래서 리더 자신과 자신의 능력, 동료, 미래에 관한 굳건한 상호신뢰감이 바탕이 되지 않는 한 리더쉽은 존속할 수가 없는 것이다.
4. 리더쉽의 필요 충분 조건을 약술하라
로버트 호간(R. R. Hogan)이 쓴 "리더쉽의 효과성을 위한 필요충분조건"이란 책에는 개인적인 특성들, 즉 개성이 리더쉽의 효과성과 어떤 관계가 있는지에 관한 분석을 서술한 부분이 있다.
개인적인 차이를 만드는 변수들이 리더쉽의 발현과 관련이 있다는 그의 생각은 매우 그럴 듯하다. 하지만 개인차와 리더쉽의 효과성을 연구한 결과로는 그리 낙관적이지는 않은 것 같다.
왜냐하면 어느 한 시점을 기준으로 개인에게서 나타나는 리더쉽이란 것은 시간이 경과하면서 그들을 둘러싸고 있는 수많은 변수들__환경적 요인, 개인만의 독특한 경험, 동기, 동일한 경험을 다르게 해석하도록 하는 개인의 지각체계 등__에 의해 쉽게 변화될 수 있기 때문이다. 상호간의 주장처럼 여러 연구조사를 살펴보면 평균 수준보다 영리하고, 남 앞에 서기 좋아하고, 보다 진취적이면서 상황적인 요구에 자신의 행동을 잘 적응시킬 수 있는 능력을 가진 사람들이 공식 집단이나 팀, 자원단체, 사교단체를 막론하고 리더가 되기 쉽다는 점을 강조한 경우가 상당히 자주 눈에 띤다. 물론 다른 사람들에게 영리하고 진취적이며 리더답다고 지각되는 것이 반드시 부하들을 고도로 만족시키고 작업 집단을 응집시키며 전직과 결근율을 낮추거나 집단 목표를 성공적으로 달성하게 하는 원인이라고 결론짓기는 어렵다. 단지 지성, 우수함, 사회적 능력, 자기 감독과 같은 속성들이 리더쉽의 발현에 필요한 조건일 수도 있다는 것으로 해석할 수 있을 뿐이다.
1) 필요충분조건 하나; 천부적이 재능이 리더를 만든다?
시몬튼(D. Simonton)이 "대통령의 통치스타일(Presidential Style)"이라는 저서에서 미국의 역대 대통령들에 관한 리더쉽 효과성을 비교 연구한 경우이다. 그는 5가지 특질과 대통령의 리더쉽에 관련성을 대략 다음과 같이 설명하고 있다. 카리스마와 창조성은 모두 대통령 재임기간 동안 통과된 주요 법안의 수와 함수관계가 있는데 얼마나 쉽게 암살표적이 되는가 와도 관계된다고 한다. 대인 지향적 리더와 외향적 리더는 입안과정에서 비밀성이 덜하다.
창의력이 뛰어난 대통령은 카리스마적 리더보다 백악관 내에서 집무하기를 선호하고, 반대로 실행 령 공포횟수는 창의적인 유형보다 카리스마적 리더에게서 더 높게 나타난다. 대인관계에 내향적 대통령들은 외향적 대통령보다 의회와 원만한 관계를 유지하였으며, 저돌적이면서도 외향적인 대통령들은 재임 중에 스캔들에 휘말릴 확률이 적은 것으로 나타났다. 그러나 이 연구 결과를 주의 깊게 들여다보면, 개인적 특성이 리더쉽의 효과성에 미치는 영향력을 그다지 일관성 있게 설명해 주지는 못하고 있다는 것을 알 수 있다.
이는 비단 이 연구에만 국한된 것이 아니라 리더쉽을 천부적 재능을 들어 설명하려는 모든 의도가 부적합하다는 것을 말한다. 왜냐하면, 첫째, 이 리더쉽의 요소들이 서로 밀접히 연결되어 있다는 사실을 밝히기가 쉽지 않기 때문이다. 사회성에서 탁월한 능력을 가진 것으로 보이는 리더가 조직 풍토부문에서도 높은 평점을 받을 수는 있지만, 실제로 성과 목표를 달성하지 못한 집단을 이끌 가능성은 배제할 수 없다. 반대로 성취 지향적 리더는 집단의 생산성을 높이려는 목표를 잘 달성할 수는 있지만 내부 구성원들로부터 우호적으로 받아들여지지 않는다면 조직풍토 면에서도 좋은 점수를 받지 못할 가능성은 얼마든지 있다.
두번째 가능성은 최고의 리더쉽 효과가 리더, 부하, 동료, 리더쉽의 환경적 요인 등 다양한 변수로부터 동시에 영향 받은 결과일 경우이다. 예를 들면 팔로우어, 집단, 과업, 조직, 환경상의 차이가 전투중인 군대의 지휘관에게, 고등학교 체육 팀의 코치에게, 백화점의 고객 서비스 책임자에게, 자동차 조립라인의 일선감독자에게 필요한 기술적 전문성이나 개성의 외부 화를 다르게 만드는지를 상상해보면 간단하다. 리더쉽의 성공에 필요한 속성들이 갖는 상대적인 중요성은 리더 개개인에 따라 변할 수 있기에, 리더쉽이 발휘되는 상황을 고려하지 않은 채 어떤 속성이 리더쉽의 효과성에 관련이 있다는 것을 증명하는 것은 매우 어렵다. 셋째, 아무리 효과적인 리더일지라도 리더쉽의 발현에 필요한 속성과 함께 집단의 단결력을 형성하는 데에 방해가 되는 속성도 보유하고 있을 수 있다.
결론적으로 보자면 이론이라고 하기에 너무나 많은 예외가 있다는 것이다. 초기의 리더쉽 연구자들도 링컨, 나폴레옹, 히틀러, 간디와 같은 리더들은 다른 사람들과는 구분되는 어떤 공통된 자질이나 속성들을 지니고 있다고 믿었었다. 만일 연구자들의 그러한 가정이 사실이었다면 리더쉽이 안고 있는 문제는 훨씬 간단해졌을 것이다. 왜냐하면 운동선수를 선발하듯이 그러한 자질을 갖고 태어난, 즉 선천적으로 리더쉽이 갖추어진 사람들을 선별하고 그들에게 적절한 기회를 주기만 하면 될 것이기 때문이다. 물론 이러한 이론은 잘못된 것이다.
인간이 특정 분야에서 남보다 뛰어난 능력을 발휘할 만큼 어떤 잠재적인 능력을 가지고 태어나는 것은 사실이다. 어떤 사람들은 농구선수가 되는 재능, 훌륭한 피아니스트가 되는 재능, 혹은 리더가 되는 재능을 갖고 태어난다. 여러분과 나 자신을 포함하여 우리 중의 누군가는 그런 천부적 자질을 갖고 태어날 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다. 아마도 자신이 이런 재능을 갖고 태어나지 않았다면 몹시 안타까울 것이다. 그러나 그런 사실에 대해서 우리가 해 볼 수 있는 것은 아무 것도 없다. 그것은 조물주의 일이니까! 그렇지만 어떻게 되었건 간에 우리에게는 부여되지 않은 재능, 조물주가 다른 사람들에게 부여한 재능에 대해서 한탄만 하고 있기보다는 우리가 가진, 아주 적기는 하지만 우리에게는 중요하고 절실하게 느껴지는 재능을 학습시키고 개발시키려는 노력이 더 중요하고 가치 있는 일일 것이다. 그것이 후천적인 노력으로 리더가 될 수 있었던 사람들에게서 우리가 받게 되는 자극일 것이다.
2) 필요충분조건 둘; 경험과 학습으로도 리더가 된다?
환경이야말로 교육과 더불어 모든 사람에게 인지적 능력과 성격을 발달시키는 가장 중요한 역할을 한다. 사람들은 수없이 많은 인간의 재능 중에서도 흔히 한 가지 영역에서는 남보다뛰어난 재능을 지니고 태어난다. 이를 곧바로 재능이라고 하지 않고 잠재력이라고 하는이유는 타고난 그 능력을 개발하지 않는 한 아무런 쓸모도 없기 때문이다. 즉 능력을 얼마나 갖고 태어나는가 보다는 얼마나 노력하여 학습하고 개발하는가가 더 중요하다는 것이다. 개인을 둘러싸고 있는 환경은 풍부한 경험을 제공하여 능력과 학습욕구를 자극하고 지원함으로써 타고난 재능과 능력을 더욱 발달시키기도 하고 잠식시키기도 한다.
레흐 바웬사는 환경으로부터 얻어지는 경험의 중요성을 보여주는 좋은 예이다. 바웬사는 본래 노동자 출신으로서 노조간부로부터 출발해서 폴란드의 대통령까지 올라갔고, 소련의 변화에 중요한 역할을 했으며, 궁극적으로 동유럽을 변화시키는 데 있어서도 기폭제 역할을 담당하였다.
아마도 그는 자신에게 부족했던 학교교육을 보충하고, 끊임없이 자신을 둘러싸고 벌어진 크고 작은 사건들 속에서 살아남고자 본능적인 노력을 경주하였을 것이다. 그 과정에서 그는 매우 많은 것을 배우고 준비했을 것이며 그것이 바웬사를 리더로 만든 밑바탕이 된 것이다. 또한 큰 집단의 리더가 되는 데 작은 집단의 리더였던 경험이 많은 도움을 주었을 것이다. 사람들은 부단한 학습과 경험을 통해서 자신에게 주어진 도전에 대처하고 그 과정 속에서 리더로서 성장할 수 있는 것이다.
이제 훌륭한 리더가 되기 위해 엄한 교육을 받았던 어떤 사람에 대해 얘기해 보자. 미국이 제2차 세계대전에서 승리하는 데 일조한 밴덴버그(Hoyt S. Vandenberg)장군은 대장이 됨과 동시에 미 공군부대의 참모장이 되었다. 그의 높은 명성은 그가 차지하고 있는 막중한 임무와, 또한 그의 유별난 리더쉽에서 비롯되었다. 그는 대전 중 미공군 제 9사단을 지휘하고 있었는데 가끔 기지에 있는 비행중대에 들리곤 했었다. 한번은 승무원 출신의 한 하사관이 비행계획에 완강하게 반기를 들었다. 그 하사관은 "오늘 저는 비행할 수가 없습니다."라며 비명을 질렀다. "오늘은 비행을 하지 않겠습니다. 장군님, 오늘은 도저히 갈 수가 없습니다." 그는 비행명령에 저항하였다. 밴덴버그 장군은 그 하사의 어깨에 손을 얹고 말했다. "하사, 오늘은 갈 필요가 없네. 오늘은 자네 순서가 아니야. 내 차례일세." 그러면서 밴덴버그 장군은 비행기에 올랐고 하사로서의 임무를 띠고 비행했다. 우리는 이 일이 제 9사단에 미쳤을 영향이 어땠을지 상상할 수 있다. 의무비행을 완수하려고 직접 비행한 그의 행동이 하사관에게 긍정적인 영향을 미쳤을
것이라는 데는 의심의 여지가 있을 수 없다. 그렇다고 밴덴버그장군이 태어나면서부터 리더였던 사람이었다고 말할 수 없다.
윌리엄 코헨(William Cohen)은 "리더의 기술(The Art of Leader)"이라는 저서에서 다음과 같이 전하고 있다. 코헨이 웨스트 포인트 육군 사관학교의 생도였을 무렵 테드 웰스(Ted Wells)란 친한 동료가 있었다. 그의 할아버지, 아버지 또한 웨스트 포인트를 졸업한 분들이었다.
학교를 졸업하기 직전에 코헨과 테드는 육군소장 댄포드와 얘기를 나눌 기회가 있었는데 댄 포드 장군은 1904년 졸업생이고 이미 군대를 떠난 지도 상당히 오래되었을 때였다. "빌, 나는 네가 공군에 들어가려는 것을 이해한다."라고 그가 말했다. 코헨은 "네, 저는 하늘을 날고 싶습니다."라고 대답했다. "글쎄, 네가 알다시피 제1차 세계대전후 맥아더 장군이 사관학교 교장으로 있을 때, 나는 그 아래서 생도들의 지휘를 맡았었다. 너는 호이트 밴덴버그 장군에 대해 들어본 적이 있느냐?" "물론입니다. 그는 10년 전에 공군참모장이었습니다." 그는 코헨에게 "네게 할 말이 있다. 자네가 밴덴버그 장군에 대해 잘 모르고 있는 것 같은데, 내가 지휘관으로 있을 때 그는 사관학교 일학년의 최하급생이었단다. 거의 낙제할 뻔했지. 왜냐하면 그는 리더쉽 능력을 별로 보여주지 못했거든."이라고 대답했다. 밴덴버그는 웨스트 포인트에서 최하급 생이었을 때부터 졸업할 때까지 쉬지 않고 스스로를 개발시켰던 것이다.
그런 예에서 읽을 수 있듯이 리더로 태어났다는 선천적인 면이 크게 작용해서라기보다 어떻게 다른 사람을 이끌어 나갈 것인가에 대해 열심히 공부하고 자기를 개발시켜 나가는 가운데 훌륭한 리더는 자연스럽게 배출되어 나오는 것이다.
3) 필요충분조건 셋; 주위의 모든 사람은 우리를 리더로 다듬어 주는 스승이다?
앞에서 보았던 유명한 인물들에 대한 이야기를 계속 해보자. 전기와 영화를 통해서 우리가 익히 알고 있는 역대 미국 대통령들의 일생은 보통은 그들이 대통령으로 재임하던 시절의 극적이고 위대한 모습에 촛 점이 맞춰져 있다. 그런데 얼마 전 미국의 심리학자 한 사람이 이러한 환상을 깨버렸다. 심리학자 샘 재너스는 자료 분석과 면담분석을 통하여 맥아더 장군, 루즈벨트, 존슨, 트루먼 등을 비교하여 성공한 사람의 대다수가 마마보이였다는 결론을 발표하였다. 맥아더 장군의 어머니는 아들을 미 육군사관학교에 입학시킨 후 졸업할 때까지 사관학교 인근에 방을 얻어 놓고 뒷바라지하였고, 루즈벨트 대통령의 어머니도 아예 하버드 대학이 위치한 보스턴으로 거처를 옮겨서 학업을 도운 극성파였다고 한다. 이러한 예를 드는 이유는 그 자체로 강인하고 이상적인 판단력을 지녔던 것으로 알려진 유명한 리더들이 정작 나약한 아들이었다는 약점을 들추려는 것이 아니라, 자신을 믿고 후원하는 어머니에게서 평범한 아들은 자신감을 얻게 되고 그러한 자신감을 통해서 다른 사람들보다 더욱 우수한 사람으로서 사회생활을 할 수 있었다는 성장과정을 강조하고 싶다.
5. 리더쉽을 발전시키는데 있어서 가장 중요한 두 가지 요인을 약술하라
1) 같이 일하는 사람
우리가 관계를 맺고 있는 사람들은 여러 방법을 사용해서 알게 모르게 우리의 리더쉽 개발을 자극한다. 특히 상사는 그가 자신에게 유익한가, 해로운가를 떠나 리더쉽 개발에 강력한 촉매제가 될 수 있다. 또한 상사는 어떻게 가치와 행동을 조화시킬 수 있는가라는 문제에 좋은 예가 될 수도 있다. 각기 다른 성장배경, 다른 관점과 사고방식, 다른 성을 가진 사람과 같이 일하는 것은 자신을 성장시키는 데 큰 도움이 되기 때문이다. 또한 말썽을 부리는 부하 직원이라도 리더쉽 경험에 귀중한 기회가 될 수 있다. 그들이 리더쉽과 관련된 활동에 어떠한 반응을 보이는가를 피드백 받음으로써 리더쉽 효과를 확인하고 수정할 기회를 얻을 수 있기 때문이다. 혹은 누군가가 전혀 리더적 의식 없이 행하는 일상적인 행동과 의사 소통으로부터도 기회를 이끌어낼 수 있다. 이렇게 다른 사람들로부터 배우는 학습은 특별히 리더쉽 향상을 위해 시간을 할애하거나 객관적인 평가기회를 갖지 않고서도 평상시 어느 때나 이루어질 수 있는 것이므로, 개인이 스스로 습관화하려고 노력만 한다면 가장 기본적이고 필수적인 형태일 수 있다. 이 방법이 갖는 장점은 협상의 기술, 다른 비공식적인 영향을 끼치는 기술 등 리더쉽 기술을 개발할 수 있는 좋은 훈련의 장을 제공해 준다는 점이다. 특히, 동료와 과업을 주제로 의논하고, 아이디어를 공유하면서 서로에게 피드백을 줄 수 있기 때문에 효과적인 리더쉽을 발달시키는 데 중요한 원천이 된다. 그러나 지금 이야기한 바와 같이 리더쉽 개발을 자극받기에는 현재 여러분이 처한 환경이 별 도움이 되지 않는다고 불만을 터뜨릴 필요는 없다. 우리가 일하고 있는 환경은 그것이 긍정적인 모델이든, 부정적인 모델이든 리더쉽을 개발하는 데 자극을 줄 수 있다. 문제는 어떠한 유형의 환경에 직면해 있건 그것을 개인이 소화해 낼 수 있느냐 없느냐 하는 점이다. 훌륭한 리더라면 악조건 속에서도 터득하는 바가 있기 마련이다.
2) 과업
사람들 단련시키는 가장 중요한 도구의 하나는 자기 이외의 사람과 더불어 지금 본인이 맡고 있는 과업이다. 특히 과업의 내용이 복잡하고, 패턴 화되어 있지 않아서 모호한 상태일수록, 변화가능성이 크고, 역동적이고, 자유재량이 많고 결과를 예측할 수 없을 만큼 난해한 것일수록 리더쉽의 개발에는 더욱 금상첨화이다. 문제해결에 뚜렷한 정답이 없는 이러한 과업은 창조적인 해결을 요구하기 때문에 담당자로 하여금 기존의 사고 틀에서 벗어나지 않을 수 없도록 강제한다. 이것은 곧 새로운 각도에서 상황을 분석하고 이해하도록 강제하는 압력으로 작용한다.
가장 좋은 리더쉽 개발은 사람들을 새롭고 어려운 과업을 통해 훈련시킴으로써 이루어질 수 있다. 보다 나은 리더가 되기를 원하는 사람이라면 현재 그가 잘하고 있는 일은 앞으로의 성장에는 별 도움이 되지 않는다는 것을 숙지해야 한다.
6. 자신감 있는 리더쉽 기술을 구축하는 길을 약술하라
리더는 사람들을 이끄는 데 필요한 자신감을 어떻게 가질 수 있는가? 여기서는 리더쉽을 개발시키고 자신감을 얻는 데 필요한 방법을 제시하고자 한다. 이 방법은 아이젠하워나 그 밖의 다른 사람들이 많이 사용한 것이다. 이 방법을 채택하면 작은 일에서부터 성공을 얻어낼 수 있고 리더에게 필요한 자신감도 천천히 늘어갈 것이다. 이 방법을 사용할 때마다 성공할 수 있다는 신념체계는 강화될 것이다. 아이젠하워 장군처럼 해낼 수 있다는 자신감을 갖게 될 것이고, 리더쉽의 발휘에 반드시 필요한 책임감을 준비할 수도 있을 것이다. 아이젠하워 장군은 18년 이상을 참모부서에서 일하고 난 뒤, 부대의 지휘관으로 돌아와 "부대를 통솔할 기회는 고작 몇 달 밖에 없었지만, 내 자신이 지휘관이 될 수 있다는 사실을 재차 확인했다."고 기록했다. 그는
중령이었을 무렵, 이미 리더쉽을 발휘할 지휘관으로서의 자신감을 지니고 있었다.
자신감을 길러주는 3가지 방법을 다음과 같다.
-- 무관(uncrowned)의 리더가 되어라.
-- 다른 사람의 이익을 위한 선생이나 조력자가 되어라.
-- 다른 사람의 능력개발자가 되어라.
1) 첫째, 무관의 리더가 되어라.
리더쉽 기술을 개발하는 동안 자신감을 개발하는 첫 번째 방법을 무관의 리더가 되는 것이다.
원하기만 하면 리더가 될 수 있는 기회는 얼마든지 있다. 주위를 잘 살펴보면 적어도 하나, 아니 그 이상으로 리더가 될 수 있는 곳이 반드시 있을 것이다. 주위의 많은 사람들은 내심 우리가 리더로서 자신들을 도와주기를 바라고 있다. 관리자가 된다는 것은 어떤 일을 '잘' 수행해야 한다는 것과 관련이 있고, 리더는 '옳은' 일을 수행해야 한다는 것과 관련이 있다. 리더가 되고자 하는 사람이라면 공식적인 직책을 가짐으로써 보상을 받는 관리자의 자리에 굳이 마음을 둘 필요는 없을 것 같다. 그럼 무관의 리더란 무엇인가? 이는 공식적인 책임이 수반되지 않는 가운데 리더쉽을 발휘할 수 있는 업무를 받아들이고 추구하는 사람을 의미한다. 누구나 무관의 리더로서 업무를 수행하면서 댓가를 받지 않는다는 면에서 자긍심을 느낄 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다. 그러나 무관의 리더로서 일을 함에 따라 얻게 되는 자신감과 리더쉽 기술은 보상을 받는 것보다 분명 더 클 것이다.
성공적인 무관의 리더가 되는 첫 번째 방법은 일에 대해서 기분 좋게 책임을 가지는 것이다.
얻을 수 있는 모든 기회마다 책임감을 가지려고 노력해야 한다. 작성해야 할 특별한 보고서가 있는가? 우리의 상사는 회사의 스포츠 프로그램을 조직하고 지도할 인물을 물색하고 있는가?
사무실에는 새로운 컴퓨터가 필요한가? 이러한 일을 많이 할수록, 무관의 리더가 되기를 더 수월해 질 것이다. 그리고 많은 사람들이 우리를 리더로 여긴다면, 실제로 지도력을 발휘해야 할 상황에 처해서 강한 자신감을 가지게 될 수 있다.
무관의 리더쉽에 대한 일은 과업에만 한정될 필요는 없다. 일상에서는 리더의 도움으로 즉시 해결해야 할 문제들이 자주 발생한다. 주위를 살펴보면 모든 사람들이 누군가의 도움을 필요로 하고 있다는 것을 쉽게 발견하게 된다. 아무도 무엇을 해야 할지 아는 것 같지 않다. 그 때 무엇을 해야 하는 것일까? 적어도 노력은 하는가? 그렇다면 즉시 자동적으로 무관의 리더가 될 것이다. 대부분의 경우 사람들은 무엇을 해야 할지를 몰라서 안하는 것이 아니라 그 일을 하기를 원하지 않거나 해야 될 일에 대해서 책임을 지지 않으려 하기 때문에 하지 않는 것이다. 이러한 상황에서 맨 앞에 나설 수 있다면 다른 사람들은 기꺼이 우리의 지도를 따르려 할 것이다.
무관의 리더쉽을 위해 싸울 필요는 없다. 모든 사람이 리더가 되기를 원하는 상황이 벌어지는 경우가 종종 있다. 이러한 상황에서는 그 자리를 탐내는 사람이 많으므로 서로 리더가 되겠다고 다투게 된다. 이 때 우리는 이 상황을 거들 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다. 사정이 어떻든 우리가 요구되는 상황이 아니라면 뒤로 물러서서 싸움에 관여하지 않는 것이 좋다. 사태가 심각하기에 어떤 행동이건 해야 한다면 그 때는 직접 나선다. 집단을 위해 가능한 한 최선을 다하되 리더쉽을 발휘하는 마음으로 그 일에 임해서는 안 된다. 우리가 아무리 훌륭한 리더일지라도 자신이 속한 모든 상황에서 지도력을 발휘할 수는 없을 것이다. 그러나 이것은 중요한 일이 아니다. 우리의 주위에는 무관의 리더쉽을 발휘할 기회가 얼마든지 있기 때문이다.
해군 대령인 알 가시스(Al Garsys)는 "나는 다른 사람을 지도할 수도 있고 따를 수도 있다.
리더쉽의 중요한 측면은 이러한 행동을 언제 취해야 할지를 아는 것이다."라고 말했다.
무관의 리더쉽을 발휘할 기회는 얼마든지 있다. 실제로 리더가 되는 것보다 무관의 리더로서 자신의 능력을 발휘할 기회는 더 많고, 마음만 먹는다면 어디에서나 리더쉽을 발휘할 수 있는 기회를 찾을 수 있다. 이러한 기회는 우리가 사는 곳이면 어디에서든 찾을 수 있다. 범죄를 막기 위해 지역 경찰관들을 도울 기구를 만드는 일, 이웃들끼리 사이좋게 지내는 일, 모든 주민들이 투표에 참가하도록 유도하는 일, 그 밖에 "지역방범대"와 같은 위원회 기구를 만들어 지역 사회를 지키는 일 등 리더쉽을 요구하는 많은 역할을 생각할 수 있다. 또한 교회나 성당, 전문기관, 상거래, 각종 협회, 정치단체, 보이스카웃이나 걸스카웃, 그리고 그 밖의 여러 곳에서 리더쉽을 발휘할 기회를 찾을 수 있을 것이다. 실제로 조직의 리더가 되는 것보다 무관의 리더쉽을
요구하는 일들이 더 많다는 말을 믿어라. 아무도 하고 싶어하지 않는 소외된 일들을 찾아라.
자청해서 그것을 찾고 즐겁게 실행하라. 리더로서 그런 경우에 더욱 많은 성공을 거두면 거둘수록 자신감은 샘솟듯 솟아날 것이다.
2) 둘째, 다른 사람을 위해 훌륭한 선생이나 조력자가 되어라.
남들이 인생에서 성공할 수 있도록 열심히 돕는 사람이 있다면 그는 그 과정 속에서 자신만의 성공도 발견할 수 있을 것이다. 이것은 다소 순진하게 들릴지 모르지만 우리가 전장, 사무실, 회의장의 리더일지라도, 심지어 리더쉽에 관한 저자일지라도 사실이다. 내가 리더의 자격으로 상대방이 목표에 도달할 수 있도록 도움을 주었다면 상대방도 역시 내가 목표를 달성하는 데 도움을 줄 것이다. 이것이 살아가는 하나의 이치이다. 그러므로 성공적인 리더가 되기 위해서는 시기적절하게 양보해야 할 것들이 있다. 가령 우리는 다른 사람과 즐거움을 나누는 시간이나, 우리의 자원, 그리고 자신의 일부를 포기해야 한다. 그렇다고 그것을 희생이라 말할 수는 없다.
왜냐하면 그렇게 하다보면, 우리는 서서히 무관의 리더로서의 일__이것 없이는 장래에 더 큰 리더쉽을 키울 수 없는__에서 자신감과 성공을 개발시키고 있는 자신을 발견하게 될 것이기 때문이다.
3) 셋째, 자신의 리더쉽을 개발하려면 다른 사람의 능력 개발자가 되라.
리더라는 역할을 통해서 일하고자 하는 다른 사람들의 의욕을 강화시켜 줄 수 있다면 그것은 매우 유익하고 가치 있는 일일 것이다. 아무리 리더가 뛰어난 전문능력을 가졌다고 하더라도 부하들이 자신에게 요구하는 과업을 수행할 능력이 없다거나, 능력은 지녔으되 성취욕구가 형편없다면 리더의 모든 노력은 수포로 돌아가고 말 것이다. 뛰어난 능력, 강한 자신감, 진취성을 가진 이들과 함께 일한다는 것은 리더에게나 부하에게나 흥분감 넘치는 경험이 될 것이다.
일하고자 하는 부하들의 의욕을 북돋고, 타당한 행동을 하도록 동기를 자극하는 것은 부하 개인에게도 바람직한 일일 뿐만 아니라 리더 자신의 개발에도 하나의 자극제 역할을 할 것이다.
그래서 여기에서는 가치 있는 성취목표를 정하고 그 목표를 이루려는 의욕을 고취시켜 줌으로써 다른 사람이 어려움을 효과적으로 극복하도록 하는 것과 관련이 있는 실제적인 테크닉을 살펴보겠다.
(1) 상대방이 바라는 바를 파악하라.
부하직원의 야심이 무엇인지 그리고 그의 노력과 성취욕구를 자극할 수 있는 근본적인 요인은 무엇인지를 자세하게 분석해보라. 대체적으로 사람들은 누구나 회사 내에서 승진이나 남보다높은 지위, 남보다 많은 봉급을 원한다. 그 이외에도 동료들과의 인간관계를 개선하고 우정, 사랑, 존경, 자존심, 우월감에 대한 욕구, 눈에 띄는 성공, 부, 자기발전 등의 만족을 얻기 위해 열심히 일하고 노력한다. 리더로서 부하직원의 의욕을 돋구어 주려면 무엇이 되었건 아주 사소한 것이더라도 배려하는 것이 좋다. 예를 들면, 큰 액수는 아니더라도 상징적으로 봉급을 인상시켜 준다거나, 보잘 것 없어 보이는 업적이나마 분명하게 인정하는 말을 건네는 것과 같이 작은 일부터 관심을 기울려 주면 되는 것이다. 상대방이 원하는 것이 무엇인가, 그가 겪고 있는 어려움이 무엇인가 확실히 알 수 있다면 리더로서 인정을 받는 것은 당연한 결과일 것이고 부하의 성취욕을 자극하고 용기를 북돋아 줄 기회도 자연스레 찾아올 것이다.
(2) 사람의 내부에 잠재된 야심을 자극하라.
사람들의 야심을 자극할 수 있는 평범한 동기들을 이용하라. 더불어 사람마다 야심이나 욕구는 서로 다르기 마련이므로 상대방이 가진 독특한 욕구를 알아내라는 것이다. 즉 부하 직원이 일하고 노력하는 이유가 되고 있는 야심이 무엇인지 파악하라는 말이다. 따라서 부하들에게 일을 시켰을 때는 그가 시간과 노력을 아끼지 않고 열심히 일하도록 만들 자극제가 무엇인지 사전에 알아두는 것이 필요하다.
(3) 상대방의 관심을 끌어라.
우리가 이미 관리자의 위치에 있다면 부하에게 영향력을 행사하기는 상당히 수월할 것이다.
그러나 진정한 리더로서의 인정을 원한다면 관리자보다는 동료나 친구처럼 부하에게 다가가는 것이 필요하다. 즉 호감을 얻고 설득을 할 수 있고, 그에 고무된 상대방의 관심을 목적하는 방향으로 이끌어 실천에 옮기게끔 할 수 있어야 한다는 것이다. 그때 나타나는 결과는 지위고하를 막론하고 모든 이들에게 똑같은 성취감을 부여할 것이다.
(4) 스스로 하도록 만들라.
부하들이 욕구를 표면화시켜서 행동을 옮기도록 자극을 주되 지나치게 무거운 부담을 주지 않도록 하라. 왜냐하면 감당하지 못할 만큼 무거운 부담을 주어서 좌절을 겪게 한다면 결국 그 일의 책임은 관리자인 우리 자신에게 돌아올 것이 뻔하기 때문이다. 결과적으로 우리는 부하에게서 노력하려는 의지를 빼앗은 것이며, 노력하면 성공할 수 있다는 믿음도 부정한 것이 될 것이다. 그러나 과도한 양의 일이 아니라면 굳이 도와주려고 하지 말라. 그는 스스로 해보려고 노력하는 과정에서 더 많은 능력을 키울 것이다. 실제적인 훈련이나 교육을 제공하는 과정을 제외하고는 모든 일을 부하가 책임지고 스스로 하도록 유도하는 것이 좋다. 그때 리더가 할 일은 오로지 상대방이 더 열심히 하도록 용기를 주고 자극하는 일뿐이다. 일본의 야마토 운수회사를 경영하는 전문 경영인인 스즈키 미키히코는 이 테크닉을 잘 구사하는 리더이다. 이 회사가 지금처럼 인정받게 된 데는 76년에 모험적으로 시도한 택배사업이 제일 커다란 역할을 했다.
그는 그러한 전통을 계속 이어가기 위해 사원들의 적극적인 도전을 유도해 낸다. 만일 어떤 사원이 새로운 일데 도전했다가 실패로 끝났을 때 이에 대해 과도하게 책임을 묻는다면 기업으로서는 성장을 위한 중요한 기회를 놓칠 수도 있다. 따라서 그는 말단사원의 제안도 항상 수용하고 이를 전사적으로 추진하며 필요하다면 어디에서나 말단사원과 자리를 함께 하기를 주저하지 않는다고 한다.
(5) 당신만의 특별한 보상을 주라.
열심히 일하고 그에 대해서 댓가를 바라는 것은 당연한 것이다. 노력한 결과로 찾아오는 가장 큰 보상은 성취감일 것이다. 그러나 때로 성취감만으로는 보상이 부족한 경우가 있다. 즉 유형이든 무형이든 부수적인 보상이 필요하다는 것이다. 그렇다고 반드시 금전적인 것일 필요는 없다. 꽃 한 송이와 카드를 책상 위에 올려둔다거나 일을 잘 해내는 것을 축하하는 케익을 보낸다거나 하는 것도 훌륭한 보상이 될 수 있다. 중요한 것은 그러한 보상에 필요한 금전적인 크기가 아니라 부하의 인정욕구를 만족시켜 주면서 공식적으로 성공을 인정하는 일종의 의식을 제공해주는 것이다.
7. 리더쉽을 경험하고 학습하려면 어떻게 해야 하는 가 쓰라
1) 피드백을 받을 수 있는 기회를 창조하라.
피드백을 받는다는 것은 쉬운 일은 아니다. 특히 어떤 사람이 조직에서 높은 위치에 있을 때는 더욱 그렇다. 그러나 리더가 부하들보다 더 많은 피드백을 필요로 할 것이라는 사실에는 의심의 여지가 없다. 그들이 피드백을 받는 데서 실패한다면 리더쉽 개발에는 많은 어려움이 있게 될 것이다. 그렇기 때문에 앉아서 피드백을 기다리고만 있을 것이 아니라 적극적으로 피드백을 받을 수 있는 기회를 창조해야 한다. 그렇게 하는 데 제일 먼저 필요한 것은 자신과 같이 일하는 사람들에게 개방적이어야 한다는 것이다. 그런데 보통 리더들은 "나는 개방되어 있다. 그러니 아무 말이나 해보시게!" 라고 말함으로써 곧 사람들이 자신을 개방적인 사람으로 인식할 것이라고 착각한다. 하지만 그가 진실로 개방되어 있지 않다면 대화 도중에서 나오게 되는 말뿐만 아니라 신체언어 속에서도 그것은 분명히 드러나게 될 것이고, 그런 일이 자주 반복된다면 사람들은 그의 말을 믿지 않게 될 것이다. 그렇게 된다면 그것은 그에게 진실한 피드백을 주기보다는 분위기를 좋게 하는 립서비스(Lip Service)만 하게 될 것이다.
예를 들면 많은 사람들은 부시 대통령이 노만 슈왈츠코프(Norman Schwarzkopf)장군을 걸프전 군사령관으로 임명한 것을 두고 공공연하게 비난하였다. 그러나 걸프전이 끝나갈 무렵 슈왈치코프의 능력은 그 임무에 가장 걸 맞는 것이었음이 판명되었다. 그는 12가지의 다른 문화적 배경을 가진 군대로 구성된 연합군을 빈틈없이 지휘하였다. 그의 참모들은 그의 능력과 의사결정에 대하여 완전무결한 신뢰를 보냈고 대중매체들도 그를 정열적이고 박력이 있는 정직한 리더라고 믿게 되었다. 걸프전의 승리 이후 죠지 부시나 제임스 베이커와 같은 리더에 대한 여론은 상당히 호의적이었다. 그러나 슈왈츠코프라는 별은 빛났다. 고향인 플로리다에서는 상원후보 지명운동이 시작되었고 많은 기업체의 경영자들은 슈왈치코프가 아주 우수한 경영자가 될 것으로 여겼다. 과연 어떤 요소들이 슈왈츠코프가 사람들로부터 이렇게 놀라운 인정을 받도록 하는 데 기여했는가? 그 중의 한 가지는 그가 내린 의사결정의 탁월함일 것이다. 또 한 가지는 그가 인생에 관하여 순수한 관심을 지니고 있다는 사실이다. 마지막으로 가장 중요한 요소는 슈왈츠코프가 단순하면서도 아주 직접적인 방식으로 유머를 곁들여서 사실을 전달할 줄 알고 사람들로 하여금 그들이 스스럼없이 원하는 것을 이야기할 수 있도록 분위기를 조성할 줄 아는 대화의 상대라는 것이다. 마찬가지로 리더들은 자신과 같이 일하는 사람들에게 자신의 행동, 그리고 조직의 유효성에 대해서 끊임없이 물어 보아야 하고 그것이 힘들다면 설문지를 돌리거나 해서 피드백을 얻어야 한다.
2) 사고의 범위를 10% 더 확장해라.
배우는 것은 항상 체조나 운동을 하기 전후에 몸을 뻗치는 스트레칭(Stretching)처럼 새로운 곳으로 사고의 범위를 스트레칭하는 것이다. 또 한편 배운다는 것은 위험이 수반되는 가운데 자신의 편안한 위치를 넘어서 어딘가에 도달하려는 것이기도 하다. '10% 사고범위를 확장하기'라는 문구는 배우려는 자발성의 자세와 리더쉽 기술을 향상시키려는 노력에 관한 하나의 생각을 표현한 것이다. 이 말은 본래 체력 단련 시에 하는 스트레칭에서 나온 것으로 편안한 상태를 약간 벗어나도록 몸을 뻗는 것을 의미한다. 예를 들어 날마다 조직 구성원과 비공식적으로 담화를 나눈다거나 회의를 할 때 자발적으로 그 회의를 주도하려고 한다거나, 평소보다 말을 훨씬 더 적게 한다거나 하는 식으로 평소의 익숙한 행동을 벗어나 특별한 시도를 해 보는 것이다. 이러한 연습은 인성적인 발전과 리더쉽 개발에 상당한 기여를 할 수 있다. 이러한 연습을 통해 얻을 수 있는 이익은 다음과 같다.
첫째, 어렵게 보이는 어떤 새로운 일을 행할 때 느끼는 두려움이 점차 감소된다.
둘째, 리더쉽 기술의 사용이 다양화되고 효과적인 활용법이 터득된다.
셋째, 다른 사람들에게 좀 더 가치 있는 역할을 할 수 있게 된다.
사람들은 자신의 행동을 바꿈으로써 아주 그럴듯한 이익을 얻을 수 있을 것이라고 믿으면서도 그것을 실제로 실천하기는 꺼려한다. 자신의 행동과 생각을 바꾸는 데에는 필시 내면적인 저항이 강하게 작용하기 마련이다. 그렇기 때문에 자신의 어떤 행동을 한꺼번에 변화시키려 하기보다는 그 중의 10% 정도만이라도 변화시키려고 노력하고, 그에 따라 실제로 행동을 변화시킨다면 후에 많은 이익을 얻게 될 것이다.
3) 다른 사람에게 배우라.
리더는 '누구에게 무엇을 배울 것인가'를 고민하는 데서 그치지 말고 어느 상황에서건 누구에게서라도 배울 자세가 되어 있어야 한다. 섣불리 자신에게 모범이 된 사람들의 폭을 정해 놓는다면 리더에게는 손해가 되기 마련이다. 서로 다른 사람들이 어려운 상황에 처했을 때 어떤 방식을 이용하여 난관을 돌파하는가를 유심히 관찰하는 습관이 몸에 배이게 할 때 리더쉽은 더욱 풍부한 내용을 수용하며 발전해 나갈 것이다.
4) 매일 리더쉽 사건의 일지를 기록하라.
리더쉽에 관해서 얻은 새로운 경험이나 지침, 그리고 리더쉽과 관련된 신문의 기사나 재미있는 만화, 흥미있으면서도 날카로운 문구 같은 것을 일지로 보관해두는 것은 리더쉽의 발전에 도움이 될 수 있는 또 하나의 방법이다. 또한 사람들과 상호작용을 하면서 발전해가고 있는 리더쉽 기술에 대한 일지를 남겨 놓는다면 후에 많은 도움을 받을 수 있을 것이다. 일지를 기록함으로써 얻을 수 있는 장점은 다음과 같이 명백하다.
첫째, 사건들을 기록하는 과정 속에서 그 문제들과 사건들은 처음과는 다른 방향에서도 볼 수 있게 되고, 다른 관점에서 느낄 수도 있게 된다. 즉 리더로서 피해야 할 편협한 주관성으로부터 탈피하여 객관성을 지향할 수 있도록 도움을 줄 수 있어야 한다는 것이다.
둘째, 오래 전에 보았던 기사나 일어났던 사건들을 다시 읽을 수 있다. 과거에는 별로 의미 없어 보였던 것이 현재엔 많은 도움이 될 수 있으며, 리더의 생각이 진화해 온 과정도 일목요연하게 알 수 있게 해준다. 이는 차후의 발전계획을 수립하는 데 척도가 된다.
셋째, 계속 일지를 적어가다 보면 거기에 저장된 아이디어는 리더가 연설을 할 때나 글을 쓸 때 혹은 공식적인 회의에서 논제를 발표할 때도 도움을 줄 수 있다. 일지를 적어가는 것은 서점에 나와 있는 리더쉽에 대한 교과서나 논문보다도 자신에게는 더욱 가치 있는 기록일 것이다. 일지를 기록하는 가운데 자신의 삶을 돌아볼 기회는 자연히 마련될 것이고 바쁘게 생활하느라 놓친 아주 사소한 감정상의 문제나 어려움을 한순간에 해결할 수도 있을 것이기 때문이다. 또한 점차 주의력이 깊어지고 더욱 많은 아이디어를 창출하는 연습무대가 된다.
5) 발전 계획을 가져라.
리더쉽은 전혀 예측하지 못했거나 전혀 통제할 수 없는 방식으로 발전해 나갈 수 있다. 그런 결과를 감당할 수 없다고 보거나 그런 발전은 오히려 해가 된다고 보는 많은 리더들이나 리더가 되고자 하는 사람들은 가급적 그런 기회는 피해가려고 한다. 자아발전을 위해 잘 짜여진 계획은 이렇듯 리더들이 받아들이는 데서 거부감을 보이는 기회를 잘 활용할 수 있도록 도와준다.
그들이 자신의 노력이나 힘을 전혀 엉뚱한 방향에 쏟지 않고 개인적인 발전 목표에 합당하도록 집중하게 하는 데는 이런 계획이 상당히 효과적이다. 리더들은 미래에 자신의 성장을 가져 올 직무나 과업에서 능력부족으로 탈락되지 않고 일할 수 있도록 자주 기회를 발전해야 한다. 그러기 위해서라면 자신의 영역에 필요한 책을 자주 읽고 세미나나 회의 등에 자주 참석하는 것이 좋을 것이며 자신의 발전에 대하여 주위의 사람들과 자주 피드백을 주고받는 것이 바람직할 것이다.
로스 페로에 의해 설립된 일렉트릭 데이타 시스템(Electric Data Systems: EDS)사는 세계 최대의 컴퓨터 서비스 업체 가운데 하나이다. 페로는 그의 강철 같은 의지로 직접 이 회사를 경영했는데 그가 일을 처리하는 방식을 두 가지 밖에 없었다. 그 하나는 '페로 식'이고 다른 하나는 '잘못된 방식'이었다. 1984년 페로는 제너럴 모터스의 외부이사 영입을 조건으로 EDS사를 제너럴 모터스에 매각하였으나 실권은 계속 유지하였다. 그러나 전면적으로 재너럴 모터스의 경영방식에 비판을 가하는 그의 전투적인 리더쉽 스타일로 해서 제너럴 모터스 경영진과의 갈등이 심각한 상태에 이르게 되자 결국 제너럴 모터스에서는 막대한 비용을 들여서 사사건건 트집을 잡는 그를 내보내기에 이르렀다. 이후에 EDS사의 운영은 엉망이 되었을까? 그렇지 않다. 새로운 경영자인 레스 앨버탈(Les Alberthal)은 그 이전에 페로의 업무방식과 그의 행동, 의사결정이 가져오는 결과를 주의 깊게 관찰하곤 했었다. 그래서 페로가 EDS의 발전에 엄청난 공헌을 하였다는 것도 알게 되었고 동시에 그와는 다른 새로운 리더쉽 접근방식이 필요하다는 점도 깨달았다. 그는 관찰과 사고를 통하여 오랜 시간이 걸리기는 하였지만 페로와는 매우 상이한 자기 나름대로의 행동 방식을 터득하게 되었고, 조직 내 분위기는 리더쉽을 변화로 해서 이전에 비하여 여러 면에서 자유로워졌다. 그는 의사 소통 경로를 개방하고 참여를 활성화시켰다. 결과적으로 페로가 지배하던 시절에 비해 매출액과 수익 등 영업실적을 포함해서 전반적으로 모든 면이 이전보다 훨씬 나아졌다는 평가가 일반화되었다.
8. 기업가적 리더의 중요성을 약술하라
대개의 기업가적 리더는 성취지향적인 경향이 강하고 의사결정권을 가지는 것을 좋아하고 반복적인 일상 업무를 싫어한다. 그들은 창조적인 기업가들의 특성인 뜨거운 정열과 불굴의 의지, 상상력 등을 보유하고 있으며, 절제 있는 온건한 성품을 겸비하고 있어 위험에 직면할 경우 이를 슬기롭게 극복해 냄으로써 지극히 단순하고 비현실적인 아이디어일지라도 구체화할 수 있는 능력을 갖추고 있다. 또한 조직 내부에 새로운 활력소를 심어 넣어서 분위기를 쇄신할 수 있는 힘을 가지고 있다. 그들은 조직 구성원들에게 목적의식을 심어주며 그렇게 함으로써 그들이 지향하고 있는 행동의 좌표가 무엇인가를 잊어버리지 않도록 해준다. 그러나 이러한 다양한 개인적 특성은 리더를 성공시키는 중요한 원동력이기도 하지만 적절히 상황에 맞게 조정할 수 없는 경우에는 자신의 경력을 단축시키는 치명적인 함정이 될 수 있다. 기업 성패에 있어서 기업가가 얼마나 중요한가는 피플즈 익스프레스 에어라인(People's Express Airline)의 실례를 통해 알아보기로 하자.
피플즈 익스프레스 에어라인은 1981년에 설립되어 짧은 기간에 엄청난 성장과 번영을 이룩하였다. 피플즈 익스프레스사가 급속한 성장을 거둘 수 있었던 방법은 간단하다. 즉 비용과 가격을 경쟁자의 비용이나 가격수준 이하로 유지하는 것이다. 피플즈 익스프레스사가 이 공식을 실천시키기 위해 생각해낸 한 가지 방법은 중고 비행기를 특가로 매입하여 기존 산업계의 두 배인 하루 평균 13시간 반을 운영하는 것이었다. 또한 이착륙비용 및 기타 비용을 줄이기 위해 라과디아 대신 뉴와크를, 마이애미 대신 웨스트 팜 비치 같은 2급 수준의 공항을 이용하였다.
그리고 대다수의 많은 간부들은 비서 없이 서류업무를 직접 처리함으로써 비용의 최소 발생 원칙을 고수하였다. 그러나 피플즈 익스프레스사가 경쟁사보다 낮은 원가를 유지할 수 있었던 주된 이유는 값싼 공항료나 중고비행기 혹은 중역들의 비서 결원이 아니었다. 책임관리자였던 리로이 마틴(Leroy Martin)은 "펜과 클립의 수를 센다고 해서 원가를 낮게 유지할 수는 없다. 사람과 비행기로부터 막강한 생산성을 얻어낼 수 있어야만 가능하다."고 말한다. 최고 경영자인 도날드 버르(Donald Burr)는 자기네 조직이 "폭풍을 품은 것 같은" 젊은이들로 꽉 차 있다고 표현하였다.
파일로트들은 첫 해에는 고참 티켓 발매원들보다 약간 낮은 수준인 연봉 4만 달러를 받는다. 피플즈 익스프레스사는 파일로트들조차 노동조합을 결성하지 않고 있다. 필요할 경우에는 모든 직원들이 직무를 교대하므로 파일로트도 수시로 카운터에서 근무하고 발매 원들은 짐을 부리기도 한다.
회장인 버르에서 시작하여 상급 중역들조차도 발송, 일정계획, 수하물처리 담당직에 충원된다.
모든 직원들은 70% 할인된 가격으로 주식을 100주씩 배당 받았다. 초기에 이 프로그램에 참여하였던 사람들은 이 프로그램 덕택에 5만달러가 넘는 가치의 주식을 축적하였다. 버르는 주식 소유가 사람들에게 "회사에서 상당한 몫을 가지고 있다는 느낌을 주기 때문에" 열심히 일하게 만든다고 설명하였다. 그는 "승자가 되려면 결정적인 장식, 즉 훌륭한 사람이라는 장식을 가지고 있어야 한다."고 주장한다.
그러나 80년대 중반에 붕괴가 일어났다. 경쟁업체들이 4년여 동안 총경비를 대폭적으로 삭감함으로써 피플즈 익스프레스사의 좌석당, 단위 거리당 요금과 자사 요금간의 커다란 격차를 상당 부분 해소하는 한편, 피플즈 익스프레스사가 제공하지 못했던 쾌적한 환경을 지속적으로 제공하였다. 그 결과는 자명했다. 버르는 결국 모델 포드사의 T__car가 당했던 것과 유사하게 고객으로부터 외면당하게 되었다. 뒤늦게 터미널 신축이나 예약제도 개선에 수 억 달러를 들였지만 어두침침하고 혼잡한 뉴와크 공항 북부 터미날에서의 어리석은 과잉예약 사건과 원시적인 예약제도에 대한 인상을 지우기란 쉬운 일이 아니었고, 이로 인해 여행사들에게 외면당하는 결과를 가져왔다. 게다가 84년 피플즈 익스프레스사는 프론티어 에어라인(Frontier Airline)사를 매수 합병하였는데, 이 회사는 자금규모가 1억달러에 달하는 상당한 거대한 노동조합이 조직되어 있는 회사였다. 프론티어사는 합병으로 인해 9개월 동안 7천만 달러로 추정되는 손실을 냈다. 이것이 버르로 하여금 1986년 텍사스 에어 코퍼레인션(Texas Air Corporation)과 피플즈 익스프레스사가 매각협상을 벌이게끔 만드는 쇠퇴를 초래하고 말았다. 매각 가격은 1983년도 가치의 25%도 안되는 주당 6달러였다.
피플즈 익스프레스사의 직원들은 주식 소유와 다른 복지 혜택들이 그 차이를 메워줄 것으로 기대하여 다른 항공사보다 낮은 임금을 받아들였다. 그러나 1987년까지도 주식은 그 이전 가치의 일부에 해당하는 가격으로 판매됨으로써 주식에서 기대했던 가치는 사라져 버렸다. 그리고 피플즈 익스프레스사의 관리자급 직원들은 곧 관리자 직함마저도 박탈당하였고, 결국 1989년에 피플 익스프레스사의 경영권은 컨티넨탈 에어라인(Continental Airline)에 흡수되고 말았다.
실패의 이유는 분명하다. 그들이 초반에 성공할 수 있었던 기업가적 혁신성을 성공과 동시에 망각함으로써 패배의 길로 접어들고 말았던 것이다. 합병실패, 불합리한 매각협상 등은 모두 잃어버린 혁신성의 결과로 초래된 부수적인 실패였을 뿐이다. 피플즈 익스프레스사는 성공으로 결론을 맺지 못한 하나의 비극적 신화였지만 창업 경영자였던 도날드 버르에 대하여 톰 피터스는 다음과 같이 분석하고 있다. "텍사스 에어사(Texas Air Corporation)가 피플즈 익스프레스사를 흡수한 사건은 금세기 초반에 파국 직전에까지 이르렀던 포드사의 역사를 연상시킨다. 종말은 비참했지만 피플즈 익스프레스사의 창업주인 버르는 포드에 못지 않는 기념비적인 인물이다."
육상에서의 포드와 마찬가지로 하늘에서 버르도 값싼 비용으로 항공 수송을 할 수 있게 해줌으로써 수백만의 미국인에게 꿈의 지평과 가능성을 넓혀 주었던 사람이다. 불과 10여년 전만 해도 비행기 여행은 사업가나 부유층의 전유물에 불과했다는 사실이 이제 기억조차 희미한 옛이야기처럼 변한 것도 따지고 보면 그의 덕택이다. 피플즈 익스프레스사는 항공사에 대한 연방정부의 규제 해제조치를 적극적으로 이용하면서 여타 항공사에도 영향을 미쳐 항공 운송에 획기적이고 지속적인 변화를 일으켰다. 이를테면 중앙 통제하에 전국적인 방사상 네트워크로 연결되는 항공로의 개설 같은 것이 그 예이다. 버르나 피플즈 익스프레스사가 없었더라도 그와 같은 변화는 일어났을 테지만 어쨌든 버르의 과감성으로 인해 그 일정이 앞당겨진 것만은 틀림없다.
9. 훌륭한 위기 관리자가 되려면 어떻게 해야 하는 가 약술하라
1. 훌륭한 위기 관리자라면?
일반적으로 뛰어난 리더일수록 안정적인 시기보다는 위기 상황에서 권력을 더욱 확장하고 발휘할 수 있는 능력을 지니고 있다. 예를 들어 부하들과 밀접한 대인 관계를 맺고 있는 리더는 하위자들에게 정보나 지식을 바탕으로 해서 영향력이나 준거권력을 사용한다. 그러나 위기 상황이나 긴급 상황에 처하게 되면 그들에게서는 합법적인 권력이나 강제적인 권력을 사용하는 경향이 두드러진다.
위기 상황에 처하게 된 하위자들은 문제해결책의 개발과 실행은 물론이고 문제의 분석과정까지도 리더에게 일임하기가 쉽다. 또한 그러한 상황에 처한 집단일수록 자신들의 리더가 더욱 단호하고 통솔력이 있으며 결단력을 갖춘 사람이기를 원하게 된다. 예컨대 의사들은 특별히 위급한 환자가 없는 평상시에는 동료의사들과 특정 환자나 질병에 관해 토론하는 데 상당한 시간을 소비한다.
그러나 갑자기 심장이 멈춘 환자가 발생했을 때에도 다른 의사들과 의자에 앉아서 심장이 멈춘 원인에 대해 이야기나 나누고 있지는 않을 것이다. 그보다는 재빨리 그 심장발작의 원인을 진단하기 위해 의료팀의 노력을 조직적으로 구성하는 것이 의사의 당연한 도리임을 모르는 사람은 없다.
어느 조직이나 위기에 직면할 때가 있을 것이지만, 최악의 경우를 대비하고 준비할 줄 아는 조직이라면 오히려 그런 위기를 생존에 유리하도록 이용할 수 있다.
어떤 조직이 위기 시에는 아주 작은 실수로도 최악의 사태가 발생할 수 있는 가능성이 항상 지뢰밭처럼 매복하고 있다. 따라서 최선은 없어도 최악은 상존한다는 자세로 매사에 임하는 것이 필요하다.
사람이 살다보면 아무리 조심을 한다 해도 넘어질 때가 있다. 마찬가지로 여러분이 리더가 된다면 언젠가는 심각한 위험에 처한 조직을 이끌어 가야만 하거나 스스로 위기를 자초할 때가 생길 것이다.
초반에는 부드럽게 대응하되, 행동을 취할 때는 단호한 태도를 유지하라.
책임은 자신이 맡되 부하들에게 권한을 위양하는 것을 두려워하진 말라.
전략을 분명하게 수립한 연후에 추진하라.
그리고 어느 단계에서나 완벽한 의사소통은 필수적이다.
1) 현재 위치를 파악하고 목표를 설정하라.
어떤 사람이건 방향이 정해지지 않으면 제대로 부하들을 이끌어 갈 수 없다. 현재의 정확한 위치를 파악하지 않고서, 목적지에 도달할 수 있는 사람은 없다. 따라서 리더는 무엇보다도 먼저 무엇을 할 수 있는지, 목표가 무엇인지를 파악하고 난 후에 그것을 획득하기 위해서 전력을 다해야 한다. 다음의 예에서 살펴보듯이, 건국 후 수십년이 지난 지금도 유혈 충돌과 전쟁의 가능성이 상존하고 있는 이스라엘의 전직 장관이었던 아리엘 샤론이 보여준 단호한 태도와 언어는 이스라엘 국민들에게는 잊어서는 안될 일종의 경계경보와 같은 메시지 역할을 하고 있다.
2) 목표를 다른 사람에게 전달해야 한다.
목표를 설정했으면 리더는 그 목표의 기본 방향을 모든 조직 구성원들에게 알려야 한다.
리더는 무엇보다도 확실한 안내와 명확한 지침의 제공자여야 한다. 그리고 목표를 알리고자 할 때는 가능한 한 다채롭고 흥미로운 형태로 전달하는 것이 좋다.
3) 과감하게 실행하라.
도전해 볼 만하다고 생각하는 목표가 있다면 리더는 그것을 달성하면서 치를지도 모르는 댓가를 미리부터 각오하고 있어야 한다. 어떤 상황에서건 소심한 사람이라면 리더에게 어울리는 책임을 떠맡지는 못할 것이다.
4) 결단력 있는 리더가 되어라.
사람들에게는 모든 정보가 골고루 주어지는 것이 아니기 때문에 의사결정에는 매번 어려움이 있을 수 있다. 그러나 모든 정보를 소유한 상태에서 의사결정을 한다는 것은 아주 드문 일이다.
물론 시간을 두고 기다릴수록 득이 되고 판단에 도움이 될 사실들이 많아질 것은 분명하다.
그러나 의사결정이 지연돼야 한다면, 그 의사결정의 지연으로 인해 따를 물적, 인적 손실이 고려되어야 하는 것은 말할 필요도 없는 사실이고, 상황이 변할 수도 있고__더욱 나쁜 쪽으로__기회 자체가 영영 사라질 수도 있다는 것을 명심해야 한다.
5) 상황을 지배하라.
제대로 리더의 업무를 수행하려면 상황을 지배할 수 있어야 한다. 그렇지 않으면 상황에 의해 지배를 당하기 쉽다. 그리고 통제 능력을 얻기 위해서는 적극적인 행동이 반드시 필요하다.
이것에 실패하면 주변상황이나 다른 사람의 행동에 대응하는 데 모든 시간과 노력을 소모해야 할 것이다. 또 다른 위험은 상황 지배에 실패함으로써 다른 사람이 리더쉽의 공백을 메우게 될지도 모른다는 점이다. 즉각적으로 상황을 지배해야 하는 이유는 환경과도 관련이 있다. 만일 주도권을 잡는 데 실패하게 되면 당연히 리더는 바뀌게 될 것이고 그런 경우에는 환경이 리더를 지배하게 된다. 즉 걷잡을 수 없이 문제가 커진다는 뜻이다.
6) 모범을 통해 이끌어라.
우리 자신이 상사에게 무엇인가를 바라듯이 부하들이 우리가 해줬으면 하고 바르는 일이 있다면 먼저 그 일을 해야 한다. 특히 리더로서의 책임을 맡고 있는 상황이라면 그것은 단순히 일을 하는 것 이상의 의미를 지닌다. 함께 행동하고 모범을 보이고 우리가 지닌 기술과 능력을 이용하여 도움을 주기도 한다면, 다른 사람들의 신뢰는 당연히 있을 것이고 그에 따라 생산적인 분위기도 자연스럽게 조성될 것이다. 7) 엄격하게 채용하라.
책임을 떠맡아 시급히 문제를 해결해야 하는 상황이라면 꼭 필요한 사람을 채용하여 활용할 수 있어야 한다. 부하를 채용할 때 실패하지 않으려면 첫째, 반드시 관리자 스스로가 필요한 사람을 물색해야 하고, 둘째, 절대 돈으로 필요한 사람을 유인해서는 안된다. 보통 지위가 높을수록 인사담당자에게 채용을 떠맡기려고 하는데 이 방법은 조직에 정말 요구되는 자질을
가진 사람을 찾아내기에는 역부족이며, 조직의 인력수준을 최저의 허용수준에 머물게 한다는 큰 단점을 지니고 있다. 또한 실력이 있고, 자격을 갖춘 사람이라면 자신이 돈에 의해 평가되는 것을 원치 않을 것이다.
2. 위기를 극복하기 위한 리더쉽
상당히 오래된 리더쉽 구분방법이기는 하지만 1978년 역사학자였던 맥그리거 번즈(James McGregor Berns)는 리더쉽을 '거래적 리더쉽'과 '변환적 리더쉽'의 두 유형으로 구분하고 있다.
거래적 리더쉽에서는 '거래'라는 것은 말 그대로 리더와 부하간의 교환을 의미한다. 즉, 쌍방이 얻고자 하는 것을 획득하기 위해서는 그것에 맞게 댓가를 지불해야 한다는 것이다. 간단히 말한다면 리더와 부하의 관계에 있어서, 부하가 조직의 목표를 달성하는 데 필요한 자신의 과업을 달성하였다면, 리더는 그에 대해 적절한 보상을 해주고, 부하들이 조직의 목표를
달성하도록 옆에서 돕는 리더쉽이 거래적 리더쉽이다. 즉, 부하의 목표달성과 리더의 보상을 거래하는 것이다.
거래적 리더쉽의 과정은 두 가지로 볼 수 있는데, 첫째는, 부하들이 원하는 보상을 얻기 위해 무엇을 해야 하는지, 부하들의 역할이 무엇인지를 명확히 해야 한다. 그렇게 함으로써 성과를 달성하기 위해 어떤 노력을 기울여야 하는지 부하들이 알 수 있고, 성과를 달성할 수 있다는 확신도 그들이 가질 수 있다. 두 번째로, 부하들의 욕구를 인식해서, 성과를 달성할 때 자신들의 욕구가 어떻게 충족이 될 것인지를 명확히 제시한다. 이것은 부하들이 받을 보상의 가치를 명확히 인식시켜 주는 것이다. 거래적 리더쉽은 이상의 두 과정을 통해서 부하들이 자신들의 성과를 잘 달성하도록 하는 것이다. 이 거래적 리더쉽은 일반적으로 반복적이고, 성과의 측정이 용이한 상황일 때 효과적인데, 특히 리더가 단기적으로 부하들을 동기유발시키는 데 효과적인 리더쉽 유형이다.
첫째로, 변환적 리더들은 조직을 재활성화시키고 기존의 규정화 되어버린 운영절차들을 조직의 새로운 목표, 달라진 환경에의 대응에 맞추어 변화시켜야 할 필요성에 민감하게 대응하며, 현상(status quo)에 만족하지 않는다. 그리고 이러한 특성은 변화 자체를 한번으로 종결짓지 않고 끊임없이 혁신의 순환과정을 이룩하도록 제도화시킨다.
둘째로, 사람들의 헌신은 리더가 지닌 변환적 리더의 카리스마와 열정에 의해 보다 적극적으로 발현된다. 따라서 이들의 장점은 적절한 행동모델을 제시하고, 지적인 자극을 부여하며, 개인적인 관심을 보임으로써 다른 사람들의 열정을 촉진하고 동기를 활성화시키는 데 있다.
셋째로, 변환적 리더들은 무의식적으로도 자신만의 독특한 상을 정립하는 특점을 가지고 있다.
거래적 리더쉽이나 변환적 리더쉽은 두 가지 모두 조직에 매우 중요한 요소이다. 조직으로서는 변환적 리더를 통해 형성되는 비전과 열정 그리고 헌신을 이끌어 내야 할 필요가 있지만, 세부적으로 지시를 내리고 필요한 행동을 명령하여 상벌을관장할 줄 아는 리더도 함께 필요하기 때문이다. 리 아이아코카가 변환적 리더쉽으로 짧은 기간 안에 회사를 기사회생시키기는 하였지만 그 다음에 변화를 고착시키고 일상적인 성취감으로 연결하지 못한 것이나 크라이슬러사가 다시 퇴보한 역사는 거래적 리더쉽으로부터 얻을 수 있는 효율성을 무시했기 때문이다. 거래적 리더쉽과 변환적 리더쉽은 어느 것이 다른 유형보다 우수하거나 더 뛰어난 리더쉽이라는 식으로 우열을 가리기보다는 동전의 앞면을 보면서 뒷면을 떠올리듯이 두 가지를 항상 겸비하려는 노력을 끊임없이 시도해야 할 것이다.
10. 여성 관리자의 잠재력을 개발하는 길을 쓰라
1) 슈퍼우먼이 될 필요는 없다.
일반적으로 사람들은 관리자로서 리더쉽을 발휘하려면 각 단계에서 필요한 기술적 경험, 사회적인 노련함, 전문적 지식을 두 갖추어야 한다고 생각한다. 그러나 현대와 같은 전문가 시대에 한 사람이 만능인이 된다는 것은 불가능하다. 그러므로 리더로서 성공하려면 특정 분야에 물두하여 '그 분야에 관한 한 그녀'라는 평판을 얻을 수 있을 만큼의 지식을 쌓든가, 만일 그럴 능력이 부족하다고 판단되면 관리자로서의 인간적 신뢰를 구축하는 데 최선을 다하는 것이 최선의 방법이다. 세계적인 컴퓨터회사인 애플컴퓨터에서 정보시스템과 기술을 책임지는 부사장 데비 콜만(Debi Coleman)도 '승진'이라고 하는 보통의 여느 남성 관리자들과 동일한 욕구를 가지고 있다. 자신의 목표가 제너럴 일렉트릭의 최고 경영자인 잭 웰치만큼 유능해지는 것이며, 현재 몸담고 있는 애플컴퓨터에서의 업무도 그러한 자신의 목적을 위한 하나의 과정으로 여기고 있다고 말한다. 그러나 그 이외의 일에서까지 일류가 되려는 욕심은 없다. 무엇보다 업무상의 창의성과 능력을 중시하는 애플에서는 자신이 맡은 업무 하나만을 확실하게 처리하면 되기 때문이다.
2) 상대방의 가치를 인정해주라.
사람들과 아무리 일상적이고 사소한 대화를 나누는 중일지라도 상대방을 비난하는 듯한 인상을 주지 말고 끊임없이 자부심을 북돋아주는 누이와 같은 리더가 될 필요가 있다. 만일 의도한 바는 아닐지라도 아랫사람에게 비난하는 듯한 충고를 주는 것은 서로 간에 갈등과 불화를 초래하기가 쉬우며 오히려 원래 의도한 바와는 상반된 결과를 낳기 쉽다. 그러므로 일상적인 대화를 나눌 때는 관리자로서의 공식적인 태도나 권위를 내세우지 말고 형식에 구애되지 않으면서 세심한 마음 씀씀이를 통해 상대방을 이끌어 가는 감정적인 안정감이 필요하다. 그렇게 하면 진정으로 다른 사람의 도움이나 협력이 필요할 때, 혹은 따끔한 주의를 주어야 할 때 리더로서의 영향력을 발휘하기가 보다 쉬워질 것이다.
3) 정보와 권력을 공유하라.
다른 사람이 자신의 의견이나 제안을 적극적으로 내놓도록 자극할 수 있는 리더라면 부하로부터 '리더'에게 흐르는 정보는 상당히 원활하고 활발해질 것이다. 그러기 위해서는 다른 사람들로부터 정보를 얻고자 한다면 먼저 자신이 갖고 있는 정보와 힘을 독점하지 말고 기꺼이 사람들과 함께 나눌 수 있어야 한다. 이것은 중요한 결정을 해야 할 시점에서 여러분이 내린 어떤 결정이 호소력을 갖게 하는 데 도움이 될 것이다.
4) 필요하면 도움을 청하라.
남성인가 여성인가와는 전혀 관계없이 리더도 역시 때로는 자신이 부족한 부분에서 누군가의 도움을 받아야만 하는 팀의 일원이다. 여러분이 여성이면서 관리자라는 사실에 경직되어 다른 사람의 도움 없이 일하려 들고 도움을 청하는 것에 망설이게 된다면 그것은 분명 시간의 낭비일 뿐 아니라 부하들이 유능한 리더로 보기는커녕 자존심만 드센 독불장군으로 여기는 데 일조할 것이다. 다른 사람의 도움이 필요한 만큼 어려운 문제를 해결해야 할 경우에는, 그들이 부하라는 편견을 버리고 스스럼없이 도움을 청하고, 그후에는 반드시 고마움을 표현해야 한다. 도움을 청하고 협력을 통해 문제를 해결하는 동안에는 상사와 부하로서의 유대관계를 쌓을 기회도 여러 번 마련될 것이고, 부하직원의 능력이 어느 정도인지도 파악할 수 있게 된다. 또한 미래의 보다 어려운 과업완수에 필요한 팀웍도 뜻하지 않게 다져질 것이다.
5) 충고와 비판을 기꺼이 받아들여라.
칭찬은 부하들을 관리하는 데 있어서 중요한 도구임이 분명하지만, 리더로서 자신이 발전하는 데는 듣기 좋은 칭찬이나 달콤한 말보다는 따끔한 비판이나 충고가 더 적절하다. 특히 당연히 해야 할 일을 했을 때는 그에 대해서 칭찬이 있을 것이라고 바라지는 말아야 한다. 아무리 뛰어난 결과가 나왔다 하더라도 그것은 관리자가 당연히 해야 할 일이었기 때문이다. 혹시라도 칭찬을 듣게 된다면 감사히 여길 것이며, 충고와 비판은 당연한 것으로 받아들여야 한다.
칭찬이건 비판이건 그것을 호의적으로 수용한다면 그런 중에 능력은 이전보다 더욱 향상될 것이다.
특히 적극적이고 발전 지향적인 리더라면 비판을 받게 되는 상황에서 반대로 부하에게 기분 좋게 충고하는 법도 배우게 될 것이다.
11. 기업 윤리의 중요성을 약술하라
아직도 기업이 정직할 것인지 아닌지에 대한 결정은 우선적으로 기업 자체의 도덕적인 선택에 달려 있다. 따라서 기업윤리의 타락은 이익제일주의의 산물로서 판단된다. 여기에 올바르지 못한 리더쉽이 가세해서 현상을 악화시키는 요인으로 작용하고 있다. 기업으로 봐서도 정직하게 윤리적으로 행동하는 것이 장기적으로는 이익이 될 것이고, 흔히 생각하는 것처럼 기업의 윤리수준이 높을수록 기업의 이익력은 하락한다는 식의 등식은 성립하지 않는다. 더구나 일반인들의 정신적, 물리적 환경에 대한 요구수준이 높아짐에 따라 전시대에 기업인의 양심과 재량에 따라 이루어졌던 활동에 드는 비용(예를 들면 환경보호, 제3세계에 대한 지원, 질병과 기아대책 등)을 이미 많은 기업들이 원가로 인식하고 있으며 소비자들도 이를 당연하게 받아들이고 있다.
개인 수준에서 생각해 보자. 많은 사람들은 스스로가 도덕적인 사람이라고 믿으며 다른 사람들이 자신의 행위를 존경하고 신뢰하기를 원하기 때문에 정직하게 행동한다. 그리고 자신이 그러했다는 것을 매우 자랑스럽게 생각하며, 때로는 원하지 않아도 많은 선의의 행동이 그렇듯이 그에 대해서 댓가가 돌아오기도 한다. 사람들은 신뢰를 저버린 대상에게는 제재를 가하려 할 것이고, 그것은 당연한 귀결인 것이다.
한 기업이 사회에 대한 책임을 다하지 않고 불공정한 거래를 자행함으로써 입은 상처를 보자.
허튼(Hutton)사는 미국 제 2의 중개기업이었으나 부정수표를 발행한 사건으로 인해 자사의 명예와 신용을 회복하지 못하였고 결국 쉬어슨(Shearson)사에 매각되고 말았다. 최근에는 DOS를 비롯한 소프트웨어의 연속적인 히트로 고속성장을 멈추지 않았던 마이크로 소프트사가 그 도덕성을 심판 받았다. MS__DOS 독점공급권을 이용하여 다른 프로그램을 강매한 혐의로 독점금지법의 위반여부를 조사 받은 것이다. 막대한 물의를 빚고도 살아남긴 했지만 엄청난 손실을 겪은 예도 있다.
엑슨사는 세계 최대 정유회사의 하나이지만 세계 최악의 원유유출사건을 일으킨 기업이기도 하다.
이 회사는 대형의 원유유출사고는 좀처럼 일어나지 않는다고 주장하면서 발데즈(Valdez)시에서 유조선 터미날 허가를 받아 내었다. 이때 이들이 제출한 1,800페이지에 달하는 비상대책계획은 누가 보기에도 사고를 수습할 수 있을 것처럼 보여지는 시나리오였다.
그러나 막상 엑슨사 소속의 유조선이 24만 배럴의 기름을 유출하였을 때 사전계획은 제대로 이행되지 않았고 20억 달러에 달하는 비용을 부담하게 되었다.
새로운 기업윤리를 필요케 한 데에는 보다 중요한 이유가 있다. 그것은 지난 수십 년간 기업조직들이 더욱 비양심적으로 변했기 때문이기보다는 기업 외부에서 기업이 행동기준을 보다 강화하기를 원하고 있고 동시에 기업이 자신의 행동에 더욱 주의를 기울이도록 하는 엄격한 분위기가 널리 조성되었기 때문이다. 따라서 극심한 경쟁에서 생존해 나가기 위해서는 기업과 경영자 스스로가 자체적인 분석과 반성을 통해 다양한 마케팅 전략을 세워야 한다.
프랑케나(William K. Frankena)는 도덕성을 '어떤 행위가 그 행위의 당사자 외에 다른 사람들의 생활에 미치는 효과를 유념하면서 의식적인 판단을 내리는 규범체계'로서 정의하고 있다. 이렇게 정의된 도덕성은 개인에게만 적용되는 것은 아니다. 현대사회는 무수히 많은 다양한 종류의 조직체로서 이루어졌기 때문에 조직을 벗어나서 독립적으로 사회생활을 한다는 것은 불가능하다. 즉 사회와 개인은 조직단위를 매개로 단단히 연결되어 있고, 조직의 영향력 아래에 점조직처럼 결속되어 있는 모든 개인들과 환경을 보호하기 위해서도 기업윤리는 반드시 필요하다. 인간의 모임은 기계와는 다르게 감정을 하나의 수단으로 하고 있고, 따라서 도덕적인 해결은 어느 때나 제1의 방법으로서 제시되어야 하는 것이다.
12. 리더로서 완숙한 협상능력을 발휘하기 원한다면 어떻게 해야 하는가?
1) 협상 상대자의 언행에 즉각 반응하지 마라.
일단 여러분이 리더로서 협상에 임한다면 우선, 무엇보다도 당신 자신의 행동을 통제하는 것이 중요하다. 때론 협상 테이블에 마주 앉아 있는 협상 상대방이 첫마디에 "노(No)"라고 말할 수도 있을 것이고 공격적이고도 모욕적인 언행을 보일 수도 있다. 그러면 대개의 경우 협상이 불가능하게 되거나 역공격을 받게 된다. 그러나 지도자는 그래선 안 된다. 옛말에 소탐대실이라는 말이 있다. 이것은 자그마한 것에 연연해하다간 큰 것을 잃어버린다는 것을 뜻한다. 그러니 협상목표의 중요성을 의식해 상대방의 태도에 처음부터 흥분하지 말라. 오히려 그 순간을 생각할 시간으로 여기라. 그리고 협상을 통해 얻을 수 있는 이익(목표)을 마음속에 그리면서 그 시간을 보내라. 이 말은 "협상테이블에서 언쟁이 있을 시에는 잠시 발코니로 가라"는 서양 속담과 그 맥을 같이 하는 것이다.
2) 상대방 입장에서 협상하라.
협상을 시작하기 전에 무엇보다도 먼저 명심해야 할 것은 협상을 성공적으로 이끌기 위해서는 우호적인 대화 분위기를 만들어야 한다는 것이다. 일전에 이스라엘과 PLO간에 체결된 평화협정을 중개했던 스웨덴의 한 외교관은 그 협상을 성사시키기 위해 자기의 어린 자식까지 배석시켜 협상분위기를 부드럽게 한 적이 있다. 협상을 악화시킬 감정적인 앙금은 빨리 덜어 버릴수록 유리하다. 상대방의 두려움 그리고 의심하는 태도는 먼저 진정시켜야 할 것들이다. 그리고 협상상대방이 이쪽에서 공격하거나 저항하는 것을 원하고 있을지도 모르므로, 진정 협상을 성공시키고 싶어한다면 그와 같은 상대방의 의도와는 반대되는 행동을 해야 한다. 협상은 자칫 무기 없는 전쟁이 될 수 있다. 그러므로 상대방의 이야기를 듣고 상대방의 입장을 인정해 주는 것은 끝까지 평화를 유지하기 위해 우선시되어야 할 부분이다. 상대방의 권위와 능력을 인정해야 비로소 상대방이 갖고 있는 적대감과 경계심을 사라지게 할 수 있다. 이렇게 하기 위한 유일한 방법은 상대편 입장에서 대화를 하는 것이다. 진정한 리더라면 "미운 놈 떡 하나 더 준다."라는 우리나라 속담의 숨은 뜻을 잊어서는 안 된다.
3) 협상국면을 전환시켜라.
협상테이블에 앉은 리더가 취해야 할 그 다음 단계는 협상국면을 전환시키는 것이다. 그렇다고 상대방의 주장을 전면적으로 거부하는 일은 없어야 한다. 상대방 주장의 일부를 염두에 두면서 우리는 왜 이 자리에 앉아 있는가를 항시 기억하고 상대방의 주장을 그러한 생각으로 가깝게 유인해야 한다. 대화 중에 난관이 있다고 해서 주저앉아서는 안 된다. 오히려 해답을 찾을 수 있는 문제들을 상대방에게 질문해야 한다. 가령 "당신은 왜 그것을 원하는가?"라든지 "당신이 내 입장이라면 당신은 어떻게 하겠는가?"등이 바로 그것이다. 그리고 협상 상대방에게 훈계하려 들어서는 안된다. 오히려 협상에 있어 난관에 봉착한 문제점들을 협상 상대방이 분명히 이해하고 지각할 수 있도록 노력해야 한다. 그리고 협상과정에서 돌출된 상대방의 기교(전술)에 이의를 제기할 수 있어야 한다.
4) 내가 보내는 신표를 상대방의 가슴에 달게 하여야 한다.
상대방이 협상에 응할 준비가 되어 있다 하더라도 그가 협상에 적극적일 것이라는 보장은 없다. 때로는 상대방이 협상결과로부터 얻어지는 이득에 확신을 갖지 못하여서 처음과는 달리 협상을 주저할 수도 있다. 이럴 때 사람들은 끝까지 감정을 숨기지 못하고 드러내서는 상대를 다그쳐 굴복시키려 하거나 코너로 몰아붙이려 든다. 협상이란 어느 한 쪽의 일방적인 승리로 끝나는 것은 아니다. 따라서 협상에 임한 리더는 상대방에게 감정적으로 하고 싶은 것과는 반대의 방향으로 일을 진척시키거나 행동을 해야 한다. 유태인의 상술 가운데 이런 것이 있다.
"물건을 팔 땐 항상 손해보고 파는 것이라고 고객에게 말할 수 있어야 한다." 이 말의 의미는 여러분도 잘 알 수 있을 것이다. 상인에게는 제 값을 받고 팔았으면서도 고객에게 싸게 샀다 라는 믿음을 줌으로써 서로의 만족감을 높이려는 생각이 숨어 있었던 것이다. 협상도 마찬가지이다.
협상상대방의 체면을 세워 주면서 상대방이 이겼다는 느낌을 갖도록 해주어야 한다. 그러기 위해선 오히려 자기 스스로를 조정(중개)자로 믿으면서 협상에 임할 수 있도록 해야 한다는 것이다. 그리고 상대방이 협상결과로부터 얻게 될 이득의 실체를 보다 명확하게 설명하고 이에 만족할 수 있도록 설득할 수 있어야 한다.
협상을 빨리 진척시키고 싶으면 싶은 만큼 천천히 행동하라. 우리나라 속담에 "돌다리도 두들겨 보고 건너가라"라는 말이 있다. 원하는 바를 얻고 싶다면 상대방이 나를 믿게끔 만들어야 한다. 다시 말해 상대방을 내가 원하는 방향으로 걸어 나오게 하기 위해서는 그리고 나의 제안에 예스(Yes)라는 말을 하도록 만들기 위해서는 나의 신표를 상대방의 가슴에 달 수 있게 하여야 한다.
5) 위협 또는 협박이 필요하면 그렇게 하라. 그러나 협상이 결렬되게는 하지 마라.
때로는 협상파트너가 협상에 불응할 수도 있고 때로는 완강하게 자기의 입장만 되풀이해서 주장하는 경우도 생겨난다. 핵사찰 준수 여부에 관한 미. 북한 간 협상 시 북한의 태도도 그렇다. 또한, 수차례의 현대그룹 노사분규에서 보여진 것처럼 노. 사간의 팽팽한 의견대립도 좋은 예가 될 수 있다. 이럴 때는 상대 파트너를 교육시킬 수 있어야 한다. 그러한 교육의 성격은 상대파트너로 하여금 노라고 말할 수 없게 하는 것이어야 한다. 상대방에게 위협과 무력을 사용할 수 있더라도 그러한 방법을 취하는 것은 종종 사태를 걷잡을 수 없이 심각한 국면으로 몰고 갈 수 있다. 상대방을 코너로 몰고 가면 오히려 상대방은 우리에게 맹렬하게 공격해 올지도 모르는 일이다. 따라서 일차적으로 파트너에 대한 교육이 필요할 경우, 그러한 교육의 성격은 협상의 결렬시 상대방 또는 나 자신이 부담해야 할 댓가에 촛 점을 두는 것이어야 한다. 만일 위협 내지 협박이 정말로 필요하다면 그렇게 하라. 단 그러한 무력은 상대방의 판단력 내지는 이성에 영향을 미치는 것이어야지 결코 상대방으로 하여금 무릎을 꿇게 하는 것이어서는 안된다는 것을 명심해야 한다.
6) 국제협상을 주도하기 위해서는 상대방의 문화적 특성부터 이해하라.
원숙한 리더쉽을 발휘하여 협상을 잘 매듭짓기 위해서는 그 나라의 문화적 특성부터 이해해야 한다. 가령 미국인들은 협상 그 자체를 타협의 과정으로 인식하고 있다. 그래서 협상에 임하는 미국인들은 내 카드는 이러니 너의 카드는 무엇이냐는 식으로 물어본다. 즉, 상호간에 카드를 펼쳐 놓고 대화하자는 식이다. 또한 경쟁과 승리 모두를 높이 평가한다. 그러나 미국인들은 힘의 원리에 의존하는 경향이 있다. 그리고 중국인들은 협상을 하기 전에 완벽한 준비를 하며 일단 협상이 시작되면 주도권을 잡으려 한다. 또 협상을 느긋하게 이끌어서 상대방을 지치게 만들기도 한다. 이에 반해 멕시코 인들은 협상을 조건 대 조건의 협상이 아니라 뒷돈이나 막후 세력에 의해서 체결되는 것이라고 믿는 경향이 있으며 의사표현 역시 몸짓, 감정을 많이 사용한다. 또 사우디 인들은 간접적인 의견 표출을 선호한다. 사회구조의 폐쇄성 때문에 사교를 무척 중요시하고 예의범절을 중요시한다. 보다 중요한 것은 왕족과의 협상을 통해 마무리 지어야 한다는 것이다. 그러나 일본인은 조금 다르다. 그들은 남에게 먼저 도움을 줌으로써 부담을 갖게 하고 추후 그런 의식을 적절히 이용한다. 일본 협상가는 감상적이고 솔직한 면도 갖고 있다.
그들은 동양권 문화의 일반적인 특징인 인간관계를 특별히 중요시한다. 보다 중요한 것은 일본인들은 대체적으로 협상을 싫어하며 상대방과의 정면충돌을 피하려고 하며 막후에서 조정하려는 경향이 있다는 점이다. 그러나 북한을 포함한 공산권 국가의 경우 대개 협상가는 자율적 권한을 갖고 있지 않다. 북한 협상가는 상부의 지시대로만 협상테이블에 앉아 이야기한다.
초기의 주장도 너무 터무니 없는 경우가 허다하다. 그리고 자기의 주장을 잘 굽히지 않는 전형적인 소비에트 스타일 특성을 갖고 있다는 것도 명심해야 할 것이다.
7) 적을 파트너로 수용하는 융통성을 잃지 말라.
옛날에 이런 이야기가 있었다. 어느 아버지가 삼형제에게 자신이 길러 오던 열일곱 마리의 송아지를 유산으로 남기고 죽었다. 아버지는 유언에서 장남에게는 송아지의 절반을, 차남에게는 삼분의 일을, 막내에게는 구분의 일을 분배하라고 적어 두었었다. 그러나 유산을 물려받기로 한 삼형제는 도저히 열 일곱 마리의 송아지를 정해진 몫의 비율로 나눌 수 없었고 서로 더 차지하겠다고 싸움만 하게 되었다. 그러다가 결국 삼형제는 현명한 지혜로 소문이 나 있던 동네의 한 할머니에게 자문을 청하기로 의견을 모았다. 그 할머니는 그 문제를 한참동안 심사숙고한 뒤 "내가 가진 송아지 한 마리를 포함시켜 정해진 비율로 계산을 해 보게나"라고 조언을 하였다. 그러자 장남은 송아지 열 여덟 마리의 절반인 아홉 마리를 손에 쥐었고 차남은 열여덟 마리의 삼분의 일인 여섯 마리를, 그리고 막내는 역시 송아지 열 여덟 마리의 구분의 일인 두 마리를 손에 쥘 수 있었다. 아버지의 유언대로 소를 나눠가진 아들들은 할머니의 지혜에 감탄하면서 자신들의 짧은 생각을 부끄러워하였다.
이 일화가 우리에게 말하고자 하는 것은 무엇이겠는가? 누구나 협상에 있어서 가끔은 어려운 교착상태에 빠질 수도 있다는 것이다. 그럴 때면 현명하고도 지혜로운 할머니처럼 현안문제에서 한 발짝 뒤로 물러나 새로운 각도에서 그 문제를 다시 한번 바라볼 수 있어야 한다. 특히 정치 지도자나 군사전략가와 같은 리더는 더욱 그래야 한다. 할머니의 행동은 평범한 그 세 형제의 머리에서는 도저히 나올 수 없는 것이었다. 죽은 아버지는 아들들의 현명한 지혜를 보고자 그런 유언을 남겼겠지만 그 문제를 푼 것은 역시 나이가 들고 지혜로운 할머니의 머리로만 풀 수 있는 문제였다. 열일곱 마리의 송아지를 놓고 삼등분 하려 했을 때 협상의 길은 보이지 않았을것이다.
그러나 열여덟 마리라고 가상하게 해서 문제를 해결하게 도와준 동네의 할머니에게 자문을 구했다는 것 자체는 세 형제의 적극적인 의지이자 협상전략인 것이다. 그러한 태도는 처음에는 해결이 불가능해 보이던 현안을 상호 협의가 가능한 현안으로 바꾸어 놓는 것이다.
우리가 타인과 접해서 협의나 협상을 해결해 나가는 데 있어서 그 타결을 어렵게 하는 장애물은 수없이 많다. 우리들 자신이 보유한 천성, 협상 파트너의 부정적인 시각, 협상 상대방의 거친 태도, 힘으로 밀어붙여 무엇인가를 얻어내겠다는 협상당사자들의 고집 등이 그것들이다.
그렇다면 지금부터는 열 일곱 마리의 송아지 이야기에서 할머니가 사용한 협상전략처럼 구체적인 협상전략 몇 가지를 통해, 동등한 자격을 지닌 타인과 협상을 벌이기라도 하는 것처럼 무장 인질범과 협상을 벌인 한 형사를 예로 들어보자.
1982년 10월 14일 목요일 아핌 뉴욕 킹 카운티법원에서 인질극이 발생한 사건이 있었다.
인질범은 기소 중인 무장강도 래리 벤 다이크(Larry Van Dyke)였고 다섯 명을 인질로 억류한 채 탈출을 허용해줄 것을 요청하고 있었다.
이 때 인질협상에 있어서 베테랑인 형사 로버트 루덴이 래리와 끊임없는 대화를 시도하였다.
형사들 중에는 특공대를 투입하여 체포하자는 공격적인 제안을 하는 사람도 있었다. 그러나 로버트의 견해는 달랐다. 일단 래리의 의견을 먼저 들어야 한다고 생각했는데 래리는 "다시는 감옥에 가지 않겠다. 나를 30분 안에 탈출하게 도와주지 않으면 인질들을 차례로 살해하겠다."고 주장하였다. 그러자 로버트는 "그것은 내가 결정할 수 있는 사안이 아니기 때문에 시간이 필요하다"고 시간의 연장을 요청하였다. 그러면서도 "내가 당신을 도울 수 있는 일이 무엇인가"하는 식의 우호적인 대화로 관심의 촛점을 다른 쪽으로 전환하고자 했다.
그러나 래리는 또다시 자기의 요구 조건이 수용되지 않는다면 인질들이 갇혀 있는 방을 폭파시켜 버리겠다고 위협을 가했다. 이에 로버트는 "래리, 우리는 아무도 다치기를 원치 않는다.
그리고 그대로 있는 것이 좋다. 자네가 밖으로 탈출하려 한다고 해도 밖에는 많은 경찰이 배치되어 있어 불가능하다. 우리는 폭력을 원치 않는다. 현명하다면 자네 역시 폭력을 원치 않을 것이다. 그러나 우리가 필요하다고 판단이 되면 그렇게 할 수밖에 없다."라고 응답했다. 그러자 래리는 지방정부교도소의 타락상과 부패상에 대해 불평을 하기 시작하였다. 로버트는 진심으로 그러한 이야기를 들어 주었고 당장 지방정부교도소에 대한 조사를 실시하겠다고 응답하였다. 그 후 래리는 자기는 지방교도소에 투옥되어 구타당하고 인격적 모욕을 당한 점에 항거하고자 인질극을 벌이게 되었느니 절대 TV보도에 자기를 인질범 또는 투옥이라는 등의 용어를 사용하여 방영하지 말 것을 요청하였고, 래리가 공정한 보도를 하고 있다고 믿고 있는 데일리 뉴스의 진행자를 대면시켜 줄 것을 요청하기까지 했다.
결국 로버트는 래리의 요구조건을 들어주는 조건으로 인질석방을 요청하였다. 장장 47시간에 이른 래리와 로버트의 대화와 협상이 있은 후 래리는 "나는 미친 사람이 아니었다. 나는 자유를 얻기 위해 노력했던 사람이었다."라는 말과 함께 투항하기에 이르렀다. 그 후 경찰의 약속대로 래리는 지방정부교도소에서 연방정부교도소로 이전, 수감되었으며 인질 중 어느 누구도 다치지 않고 인질극은 끝났다.
이 사건에서 협상의 승자는 단연 로버트이다. 그는 대화를 통해 래리의 진정한 욕구가 지방교도소를 벗어나는 것이라는 것을 알게 되었고, 경찰은 이를 약속했으며 아울러, 인질들이 절대 다치지 않아야 한다는 경찰의 목표도 달성할 수 있었던 것이다. 로버트는 극단적인 행동을 통해 인질을 다 죽이고 자살까지 할 수 있었던 래리를 이해하려고 노력했고, 줄 수 있는 것과 줄 수 없는 것을 이유를 들어가면 단호하게 제시함으로써 협상을 성공적으로 이끌 수 있었다.
협상은 어느 한 쪽이 승리하는 것이 아니라 양측 모두에게 최대한 만족스러운 결론을 이끌어내야 한다. 그렇기 때문에 협상에 나서야 하는 리더는 개인적으로 일단 요구하고 싶은 것, 얻고 싶은 것을 접어두고 현실적으로 가능한 대안을 생각하고 행동하는 냉정함이 필요하다. 또 때로는 필요하다면 협상의 기술적인 능란함까지도! 예를 들면 자신의 의중을 드러내지 않는 고요함, 상대방의 주의를 헤치는 유도질문, 상대방을 코너로 몰아가는 능동성, 자신의 카드를 믿게 하는 표현술 등등. 그러나 궁극적으로 리더의 이러한 기술적 노력은 상대방을 굴복시켜야 할 상대로 보지 않는 경의감과, 상대방으로 하여금 스스로 생각하고 결정하게 하여 만족도를 높이겠다는 태도가 전제되어야만 할 것이다.
13. 실패하기 쉬운 리더 형을 약술하라.
1) 가부장적(절대 군주형)인 리더
가부장형 리더에게서 나타나는 가장 두드러진 성향은 지위의 절대성과 신성 불가침성 그리고 무책임성을 끝까지 고수한다는 것이다. 예를 들면 한 조직의 설립자로서 그 조직을 지금까지 운영해왔다든가 초대회장이었다는 이유로 그 조직의 최고지위는 영원히 자기의 몫이라고 생각하면서 다른 유능한 사람에게 물려줄 생각은 꿈에도 하지 않는 사람이 이런 유형에 속한다.
그는 후배들에게 선배 티를 내며 자신보다도 "경력이 부족한 주제에..."라는 거드름을 피운다.
후배가 비판하고 싶어도 고참이기에 마음속으로만 삭이고 드러내지 않는 것을 자신에게서 경의를 보내고 있다고 착각하며 흐뭇해하는 리더, 실패에 대해서 책임을 느끼지 않고 애당초부터 책임질 의사도 없었기에 태평스럽게 큰소리친다든지 제멋대로 행동하여 다른 사람들의 마음을 졸이게 하거나 쓸데없는 희생을 치르게 하는 리더, 자기 이외의 인간에게만 규율이나 규약을 적용시킬 뿐 자신은 회의의 결정을 마음대로 변경시켜도 된다고 생각하여 규약을 위반하는 리더, 이런 사람들은 대표적으로 이런 형에 속한다고 볼 수 있다. 이 유형의 리더는 민주적인 조직 속에서 훈련받지도 못했고, 이론적으로 공부하지도 못했으며, 조직 내의 상하관계를 구별하지도 못하는 봉건적인 사상의 소유자일 경우가 많다.
전통적인 봉건이데올로기는 일반적으로 충효에 대한 복종을 최우선으로 강조하고 나서는데 상사에 대한 복종, 부모의 말에 대한 순종이 절대적이라는 사고방식을 지닌 이들은 젊은 사람이나 하위직 사람들이 자기를 비판하면 비판한다는 것 자체에 감정적으로 크게 반발한다.
그들은 자식에게 "나한테 불만이 있으면 이 집을 나가!"라고 호통치는 부모와 마찬가지로 강압적이다.
가부장적 리더는 정당과 노동조합 등에서 전형적으로 관찰할 수 있는 유형인데, 민주적인 경선과 선거보다는 임명을 통해 인사가 발탁되는 사례가 빈번한 우리의 현실에서 가부장적 논리는 여전히 막강한 힘을 행사하고 있고 가부장형 리더는 끊임없이 양산되고 있다. 조직 내에 그러한 리더가 있는 경우 후임자들은 부지불식간에 그를 닮게 된다. 그것은 가부장적 성향의 강한 전파력 때문이기도 하고, 강한 압력을 받아 위축되어 있던 사람이 지위가 향상되면서 가부장형으로 변해 남을 억누르려는 성향을 자주 보이게 되기 때문이기도 하다. 1992년 유엔사무총장에 취임한 부트로스 갈리총장은 시기적으로 매우 어렵고 문제가 많은 시점에 중대한 자리에 올랐다. 그러나 그 직위의 중요성이나 그의 문제해결 능력과는 별개로, 독특한 언행으로 많은 사람들의 관심의 대상이 되고 있다. 가시 돋친 언행, 유엔국 외무장관만을 직접 상대하는 습관, 사적인 기분에 따라 공개적으로 비난을 퍼붓는 독단성으로 각계로부터 비난을 면치 못하였다.
가부장형 리더와 비슷한 스타일이 보스형 리더이다. 보스형 리더는 봉건적인 이데올로기를 가지고 있기는 하지만 가부장형과는 달리 사회운동에 적극 참여하는 리더이다. 가부장형은 경력으로 군림하지만 보스형은 실력으로 군림한다. 그래서 부하들은 리더를 과대평가하거나 결함을 냉정하게 보지 못하는 경향이 있으며, 그것이 리더의 자기도취를 부추기기도 한다. 리더도 조직 전체를 위하여 활동하는 사람에게 호감을 갖기 쉬우며, 자신의 실패를 깨닫거나 남으로부터 잘못을 지적 받아도 남 앞에서의 반성이나 자기비판을 꺼리는 경향이 있다. 보스형의 리더는 부하들과 강하게 결속되어 있기에 자신의 실력과 상관없이 부하들의 의견에 제약되어 오류를 범하기 쉽다. 만일 성실하고 실력도 있지만 자기도 모르는 사이에 보스형이 되어 버린 리더라면 집단 외의 사람들과의 관계개발, 사회활동의 참여와 같이 꾸준한 노력을 경주해서 변화를 추구하는 것이 도움이 될 것이다.
2) 무능한 리더
어떤 조직이건 그 자리에 합당한 능력을 갖지 못한 자가 리더가 될 가능성은 있다. 아무리 정예들로만 이루어진 조직일지라도 예외가 없을 수는 없으므로, 갖가지 계층이 모여서 이루어진 집단 내에서 사물에 대해 진지하고 정확한 사유를 보이지 못하는 자가 대표가 될 가능성은 늘 존재한다. 인맥과 파벌을 통해서 리더가 된 무능력자는 자신의 무능을 숨기기 위하여 입을 다물어 버리거나 시간과 장소, 조건을 무시한 추상적인 원칙론만을 반복하기 쉽다. 무능형 리더가 가진 위험은, 큰 실패로 인해 물러나게 될 것에 대한 두려움이나, 위험한 다리를 건너는 것을 회피하려는 소극성 때문에 해야 할 일에도 손을 대려고 하지 않고 다른 사람들의 능력과 창의력까지 소멸시킬 우려가 있다는 점이다. 그 결과 무능한 리더는 자신과 부하들 그리고 조직을 정체시킬 뿐만 아니라 나아가서는 파멸을 가져오기도 한다. 단체침몰을 면하려면 리더 스스로가 노력하여 유능해지든지 스스로 물러나든가, 둘 중 하나를 택할 수밖에 없을 것이다. 어떤 경우에는 유능하면서도 태만하기에 무능한 리더로 보이는 수가 있다. 이러한 리더는 태만이 점차 습성처럼 내면화되어 현실의 움직임에서 뒤처지거나 퇴보하게 되고, 정작 자신의 능력을 발휘할 기회가 왔을 때는 일을 할 수 없는 상태나 의욕을 잃은 상태에 처하게 될 것이다.
무능한 리더가 분파적인 텃세구역을 만드는 경우도 있다. 이는 자신이 직접 지도하는 부분을 조직 가운데 올바르게 위치시켜 유기적인 관계를 만들지 못함으로써 그 부분이 유리되어 생기는 경우와, 무능함이 드러날 것을 두려워하여 자신의 영역을 의식적으로 폐쇄시키는 경우에 발생한다. 마찬가지도 유능한 리더도 분파적인 텃세구역을 형성하는 경우가 있다. 여기에는 자신이 지도하는 부분이 이룬 성과의 탁월함, 자기 리더쉽의 탁월함을 과시하기 위하여 다른 부분과의 연결을 무시하고 독주하는 경우와, 다른 부분의 리더와 사상적 혹은 감정상의 대립이 있을 때 협조하거나 타협하지 못하기 때문에 분파가 형성되는 경우 등이 포함된다. 분파주의가 미약할 때는 내부 집단간에 대립과 부분적인 유리가 일어나는 정도로 그치지만, 강할 때는 조직의 분열을 야기한다. 그러므로 부분적인 성과에 정신을 빼앗기지 말고 협조와 타협으로 전체를 보려는 시각이 필요하다.
3) 독점하려는 리더
리더 중에는 모든 일을 혼자서 처리해 버리는 유형이 있다. 이는 유능하고 더구나 적극적인 리더가 빠지기 쉬운 함정으로, 다른 사람들의 능력부족으로 일을 분담하지 못해 그렇게 되는 경우와 명예심이나 공명심이 유달리 강해 스스로 일을 독점하는 경우, 다른 사람들을 믿지 못하여 일을 맡기지 못하는 경우가 해당될 수 있다. 부하들은 그 의도가 아무리 선의에서 비롯된 것이라 해도 독점형의 리더 아래에서는 능력을 기르고 훈련받을 기회를 얻지 못하기 때문에 불만을 갖는다. 결과적으로 부하의 훈련부족으로 인해 리더가 과중한 짐을 짊어지게 되므로 업무가 원활히 수행되지 못하거나, 전체의 활동의 갑자기 마비될 위험이 있다. 독점형의 리더의 경우, 문제는 표면화되었을 때에야 거론되므로 사람들이 일을 거부하고 리더와의 협력을 거부할 만큼 상황이 악화되어 버리는 경우가 종종 있다.
4) 과잉 방어하는 리더
조조처럼 시샘과 의심이 많은 리더가 있다. 과학적인 태도로서의 회의정신은 리더의 필수불가결한 조건이겠지만 성격적인 결함에서 오는 의심과 시샘은 조직 전체를 혼란에 빠뜨려 버린다. 이런 리더는 자신에 대한 비판에 신경을 곤두세워서 누구누구는 자기의 적이 아닐까, 누가 자기를 끌어내리고 그 자리에 않으려고 하지는 않을까 노심초사한다. 아무도 믿지 않고 아무에게도 허심탄회하게 말하려 들지도 않는다. 심할 때는 조직 속에 자신의 첩보망을 만들어서 정보를 얻고 의심스런 사람들은 조사하고 능력 있는 사람들은 트집잡아 추방시키거나 스스로 단념하고 물러가게끔 하는 방식으로 제거해 버린다. 그런 일이 계속되는데도, 즉 스스로 일을 방해하고 조직을 무너뜨리고 있음에도 불구하고 그것은 모두가 누군가 다른 사람의 음모이고 파괴공작의 결과이며 자기는 그런 사람들과 싸우며 힘들어하고 있다고 믿는 것이 조조 형이라고 할 수 있다.
14. 성공적인 미래의 리더의 모습을 약술하라.
미래에는 다음과 같은 자질을 갖춘 사람이어야 리더로서의 임무를 수행할 수 있을 것이다.
첫째, 미래의 리더는 사람과 팀의 중요성을 알고 업무를 중심으로 일해야 한다. 또한 팀 정신, 헌신, 조직적인 노력에 관하여 예리한 주의력을 지니고 있고, 열심히 일하는 사람을 인정하고 보상해 주어야 한다. 프록터 앤드 갬블의 최고경영자인 에드윈 아츠(Edwin Artzt)는 마케팅을 위한 목적으로 세계일주를 하던 중 자사의 판매계획에 문제가 있음을 발견하고는 즉시 여행을 중단하였다. 그의 이러한 대응은 자신이 업무수행을 위해 존재하고 있다는 점을 본인 스스로 자각하고 있음을 보여주는 사례라 하겠다.
둘째, 미래의 리더는 끊임없이 영속적인 성장 패턴을 확립할 수 있어야 한다. 이는 조직의 전략을 정확히 이해하고 있는가, 또는 미래의 성장을 위한 창조적인 계획을 수립할 수 있는가 와도 관련이 있다. 실무적으로는 자신이 지도하고 있는 사람들이 업무와 관련하여 구체적으로 어떤 과업과 책임을 할당받고 있는지를 파악하고 있어야 한다. 부하들의 책임소재를 정확히 알고 있지 못하다면 결국 그 책임은 리더 자신에게 있기 때문이다. 그러기 위해서는 지적인 탐구와 탁월함을 위한 준비를 멈추지 않아야 한다.
셋째, 미래의 리더는 사람들을 잘 이해하고 그들이 겪고 있는 특별한 어려움이나 문제에 대해 주의를 게을리 하지 않는다. 치열한 경쟁사회에서 사람들은 예전과 같은 안정감을 느끼지는 못할 것이다. 특히 조직이 급격한 변화를 겪는 시기에는 불안과 근심, 공포감을 느끼기 쉬운데 이를 처리해 줄 책임을 리더에게 있는 것이다. 이제 강력한 리더쉽만으로는 부족하다. 사람들의 감정을 제대로 이해하고 관리할 수 있는 사람이라야 유능한 리더가 될 수 있다.
넷째, 미래의 리더는 자신과는 모든 면에서 차이가 나는 사람일지라도 그가 능력이 있는 사람이라고 생각한다면 그의 새로운 아이디어와 참신한 견해들을 수용할 수 있어야 한다. 이제 리더는 다른 사람들의 창조성을 지지하고 그들도 성장하기를 바랄 수 있어야 한다. 뿐만 아니라
자신의 열정과 영감을 다른 사람에게도 전파시켜야 한다. 이것은 사람들에게 꿈을 선사할 것이고 그 꿈을 현실화할 최우선의 책임은 과거와 마찬가지로 앞으로도 리더에게 있으며 그러한 역할은 계속 변하지 않을 것이다.
다섯째, 미래의 리더는 의문을 제시하거나 제기 받는 것, 도전하거나 도전 받는 것을 두려워하지 않고, 타인에게 공정하고 타인을 존중해야 한다. 이를 위해서는 리더 자신이 스스로 높은 수준의 윤리기준에 따라 행동함으로써 모범적인 모델 역할을 제시해야 한다. 그는 조직 내에서 타인에게 공정해야 할 뿐만 아니라 조직과 관계를 맺고 있는 외부인들(고객, 공급자, 지역 사회 등)에게도 그들이 만족할 수 있는 수준의 공평성을 부여해야 한다. 이를 위해서는 부하들이 그들과의 약속을 중시하고 정중한 태도를 유지하는가도 끊임없이 관찰하여야 한다.
여섯째, 미래의 리더는 배우려는 신념을 소유하고, 지식을 추구해야 한다. 리더는 무한히 변화하는 환경 속에서 살아간다. 요즘처럼 변화 속도가 빠르고 다차원적인 사회에서는 리더 자신이 열심히 학습하는 자세가 없으면 살아남을 수는 없을 것이다. 새로운 흐름에 둔감하고 과학기술의 변화를 자기 것으로 흡수할 능력이 없는 리더는 도태할 수밖에 없을 것이다.
일곱째, 미래의 리더는 창조성을 소중하게 여기며 어려운 위험을 감수하기를 두려워하지 않아야 한다. 왜냐하면 때로는 기술적 재능에 의거하지 않고 통찰력과 영감에 의해 리더쉽을 달성해야 할 경우도 있기 때문이다.
여덟째, 미래의 리더는 기꺼이 실수를 인정하고 필요할 때는 관습에 얽매이지 않는 용기를 지닌 도덕적인 사람이어야 한다. 어떠한 실수나 실패도 인생에서 일어나는 피할 수 없는 하나의 과정일 뿐이다. 실패가 없다면 인생에는 배울 것도, 경험도 없을 것이다. 리더가 할 일들이란 사전에 프로그램화할 수 없는 성질의 것이기 때문에 실제로 임무를 실행하는 과정 말고는 적당한 훈련장은 존재하지 않는다. 결국 실수하지 않는 리더는 노력하지 않는 리더를 의미한다.
톰 피터스는 불안정한 환경에 둘러싸여 있는 조직에 필요한 것은 단순한 관리자가 아니라 리더임을 강조하고 있다. 환경 변화를 흡수하면서 그 안에서 성공하려면 창조적이고 적극적인 리더가 필요할 것임은 두말할 필요가 없다. 톰 피터스는 그의 저서 "경영혁명(Thriving on Chaos)"에서 미래의 조직에서 요구되는 리더의 모습을 다음과 같이 설정하고 있다.
-- 조직의 활동방안을 강구하고 구성원을 위해 조직의 사명을 정의한다.
-- 사람이 가치 있게 취급될 뿐만 아니라 잠재력이 완전히 개발되도록 고무될 수 있는 유연한 환경을 만든다.
-- 순응, 복종, 기계적인 행위 등을 없애고 창의성, 자율, 지속적인 학습 등을 장려하며, 단기적인 이익이 아니라 장기적인 성장을 목표로 하도록 기업 풍토를 개선한다.
-- 조직을 엄격한 피라미드 구조에서 유동적인 원형으로 바꾸거나 진화가 계속되는 자율적 부서들의 네트워크로 변형시킨다.
-- 혁신, 실험, 모험을 장려한다.
-- 현재를 파악함으로써 미래를 예견한다.
-- 조직내에 새로운 결속을 만들고, 모든 구성원들이 새로운 관계를 맺도록 노력한다.
-- 조직 밖에서 새로운 협력관계를 맺는다.
-- 조직 안에서 뿐만 아니라 바깥에서도 끊임없이 조직에 관하여 연구한다.
-- 조직 내의 약한 연결고리를 확인하고 보수한다.
-- 국가적, 지역적으로보다는 세계적으로 사고한다.
-- 종업원들에게서 나오는 새롭고 전례가 없는 요구를 파악하고 그에 적절히 대처한다.
-- 사후에 대응하기보다는 사전에 대처하며, 애매함과 불확실성에 대해 불안해하지 않는다.
톰 피터스가 설명하는 이러한 요구는 끊임없이 변화를 추구하여 모험심과 추진력을 갖고 있는 혁신적인 리더가 되지 못하면 달성할 수 없는 것들이다. 결국 자기 개발을 위한 끊임없는 노력이란 미래로 향하게 하는 유일한 에너지인 것이다.
대부분의 사람은 누구나 20__30대에는 야망과 도전의식을 갖고 있고 어떠한 일이라도 해낼 수 있다는 자신과 비전에 차 있다. 그러나 40대가 되면 신체적, 정신적인 능력의 한계에 도달하게 된다. 특히 지적 탐구심과 모험심, 관리능력에서 전혀 발전의욕을 보이지 않게 되어 한계에 이르게 되는데, 이를 극복하지 못한다면 결국 도태되는 것이다. 여러분이 어제, 그제 있던 곳을 돌아보라. 오늘과 같다고 생각하면 그것은 착각에 불과하다. 어떤 위치에 있어도, 현재의 자리에 오래 있을 것이라고 생각될지라도 3__5년이 지나면 혹은 언젠가는 그 자리에서 물러나야만 한다.
평생 그 자리에 눌러 있으리라고는 생각하지 않는 게 좋다.
따라서 자기 개발을 위한 노력을 게을리 해서는 안 되며 나아가 주변사람들의 자기 개발을 자극하고 부족한 부분을 메꾸어 줄 수 있는 후계자를 양성해야 한다. 미국의 우수 경영대학원 중의 하나인 하버드 비즈니스 스쿨에서는, '진정으로 유능한 리더가 되려면 3년 이내에 적어도 당신만큼 일할 수 있는 후계자를 길러 내라. 그렇지 못하면 당신이 물러나라.'고 가르치고 있다. 이 말은 리더쉽에 있어서 능력을 개발하려는 의욕과 자신감이 얼마나 중요한지를 대변해주고 있다. '자신을 지배하는 자만이 천하를 얻는다.'는 격언은 리더쉽에도 예외일 수 없음을 기억하자!
뉴 리더쉽 과제 마침
(총회신학교 2008학년 통신학부 최보연)