지도력의 원칙(The Power Principle) / 블레인 리

서문
해답은 우리 자신에게 있다.
존경심이 바로 지도력이다. 다른 이들이 나를 존경한다면, 나는 그들에게 지속적인 영향력을 행사할 수 있다.

이것이 바로 지도력의 원칙이다.
지도력은 스스로 변화할 때 생긴다.

세상을 바꾸기 위해서는 우선 자신부터 바뀌어야 한다.
원칙 중심의 지도력(principle-centered power)은 성실과 헌신을 불러일으키는 시공을 초월하는 지도력을 말한다.

그러한 지도력은 믿음과 존경에 바탕을 두고 있으며, 지도력을 가진 사람이 죽은 뒤에도 오랫동안 지속된다.
실천보다는 원칙이 우선이다.
원칙을 이해하고 있다면 우리는 그로부터 효과적인 실천 방법을 찾아낼 수 있다.

제1장 강한 지도력과 영향력
강한 지도력은 절대적으로 좋거나 절대적으로 나쁘다고 말할 수 없다.

그 자체만으로는 부정적인 것도 긍정적인 것도 아니다.

좋은 방향으로든 나쁜 방향으로든 다른 사람에게 영향을 끼칠 수 있는 가능성을 의미할 뿐이다.
지도력이란 가르쳐주지 않아도 아는 것이다.
지도력은 누구나 가질 수 있다.
지도력은 원하는 사람에게만 주어진다.
모든 것은 우리 자신에게서 시작한다.
지도력, 영향력은 우리의 능력이나 성품과 밀접히 관련되어 있다.
강압적 지도력(coercive power) : 사람들을 협박하거나 주먹을 휘두르거나 아니면 벌을 주는 등 여러 가지 강제적인 수단을 사용한다.

즉각적인 결과를 얻을 수 있을지는 모르지만 장기적인 결과는 부정적일 수밖에 없다.
실리적 지도력(utility power) : 당신은 나를 위해 무엇을 해줄 수 있고, 나는 당신을 위해 무엇을 해줄 수 있는가? 라는 물음에 바탕을 둔다. 대부분의 사람들이 맺고 있는 인간 관계는 이 범주에 속한다.

이 지도력은 실제로 유용하지만 단기적 결과만을 기대할 수 있을 뿐이다.
원칙 중심의 지도력(principle-centered power) : 사람들이 나에 대해 갖는 존경심 혹은 내가 사람들에 대해 느끼는 존경심에 바탕을 둔다.

이런 지도력은 아주 장기적인 영향력, 즉 그 지도력을 발휘한 사람보다도 더 오래 지속되는 영향력을 만들어낸다.
변화를 가져오는 것은 멋진 외모나 처세술, 능란한 화술이 아니다.

변화는 보다 심오하고 내면적인 데서 나오는 것이다.

제2장 무력함
왜 사람들은 내 말에 귀를 기울이지 않는가?
내가 원하는대로 되는 일이 하나도 없다고 생각하기 시작하면, 이제는 아예 그런 시도조차 하지 않게 된다. 그리하여 모든 것을 포기하는 순간, 우리는 무력해지고 만다.
의견이 받아들여지지 않을 것이라는 생각이 들면 우리는 침묵을 선택한다. 그리고는 점점 더 소극적이고 수동적이 되어 매사에 무관심한 태도를 보이게 되는 것이다.
무력함은 우리의 자존심을 깎아 내리고 대인관계에 있어서 효율성을 떨어뜨린다.
무력함은 선택의 결과이다.

사람들은 대개 위기 상황에서 무력함을 선택한다.
많은 사람들이 자기 자신을 희생자라고 여기곤 한다.
무력한 상태에 빠지게 되는 또 다른 요인은 생활을 얽어매고 있는 분주함이다.

스스로 해결책을 찾으려 들지도 않고, 새로운 일을 시도하지도 않는다.

주어진 삶에 안주하려 할 뿐, 그것을 바꾸려고 노력하지 않는다.
스스로 일을 처리할 수 없다고 생각하기 시작하면, 우리는 창의적 문제 해결을 더 이상 하지 못하게 된다.
자신의 가치를 더 이상 인정하지 않으면, 우리는 깊은 우울증에 빠져든다.

이같은 부정적인 느낌이 지속될 때, 우리는 우리가 할 수 있는 아무 것도 없다고 믿게 된다.
이러한 과정이 계속되면 결국은 파멸의 굴레에 빠지게 된다.
실망의 변천 과정
실망 → 의욕 상실 → 우울 → 좌절 → 절망 → 패배 → 파멸
절망감에서 빠져 나올 수 있는 최선의 방법은 다른 사람의 도움을 청하거나 혹은 주위 사람들의 의견을 따르는 것이다.
무지는 우리로부터 잠재력을 빼앗아 간다.
잘못된 평가도 잠재력을 빼앗아 간다.

자신의 기술, 재능 혹은 지식이 부족하다고 느낄 때 잠재력을 상실한다.
의심은 우리가 느끼는 무력함의 원인이다.

의심한다는 것은 신념이 없다는 말이며, 희망이나 믿음이 없다는 말이다.

또한 의심한다는 것은 가장 나쁜 결과를 상정하는 것이다.
고통스럽고 충격적인 경험으로 인해 생겨난 무력함을 극복할 수 있는 유일한 길은 신념을 강화하는 것이다.
무력함은 스스로 습득한 것이다.
무력함은 열심히 노력해도 혹은 다른 방도를 찾아봐도 별로 도움이 되지 못한다는 잘못된 생각에 빠져들 때 일어난다.
무력함은 자신이 할 수 있는 것이 아무 것도 없다고 믿는 것이며 그것으로 인해 우리는 새로운 시도조차 하지 못한다.
무력함을 선택하는 가장 근본적인 이유는 의심, 즉 자신에 대한 회의에 있다.
결과 : 무반응 ― 행동은 하지 않으면서 새로운 일이 일어나기를 바라거나 누군가 다른 사람이 자신의 일을 대신해 주기를 바란다.
비합리성 ― 근거없는 말을 굳이 사실이라고 믿고 싶어한다.
부동성 ― 정서적으로나 지적으로 무력한 상태가 되어 더 이상 새로운 가능성을 생각하지 못한다.
무력해지를 선택하면 다음과 같은 행동이 나타난다.
무시한다. 신경을 쓰지 않는다. 기다린다. 미룬다. 행동을 하지 않는다. 절망한다. 관심이 없어진다. 게을러진다. 감동이 없어진다.

제3장 잠재력의 발휘
무력한 상태를 벗어나는 첫 번째 단계는 우리가 얼마나 무력한지를 검토해보는 것이다.
작은 행동 하나가 커다란 의혹을 이겨내는 것이다. 우리는 아주 작은 일에서조차 무력함보다는 강력함을 선택할 수 있다.
절망적일수록 무엇인가를 하라
우리에게 언제나 선택의 가능성이 있음을 깨닫는다면, 무력한 상황으로부터 탈피할 수 있는 능력이 생기게 된다. 아무리 곤란하고 절망적인 상황에 처해 있을지라도 우리는 도전에 맞서나갈 태도를 선택할 수 있다.
우리는 변화의 가능성을 받아들일 수 있다. 우리는 무력한 상태를 벗어나 힘을 가진 상태로 변화할 수 있다.

제4장 강압적 지도력 ― 두려움을 이용한 통제
강압적 지도력은 지배를 전제로 하고, 지배하기 위해 두려움이라는 도구를 사용한다.
강압적인 사람은 우리의 삶을 불쾌하게 한다.

그런 사람은 우리를 고통스럽게 하고 기분을 상하게 한다.
강압적 지도력을 선택했다는 것은 사람들로 하여금 내가 원하는 것을 하도록 만들기로 결정했음을 의미한다.
두려움을 느낄 때 우리는 어떻게 되는가?

두려움에 의해 일을 하게 될 때 우리는 매우 신중해진다.
리더가 두려워하는 것은 사람들이 자신을 추종하지 않을 가능성이다.
불안정한 사람이 익숙한 지도력을 행사할 경우에 흔히 무례함이 발생한다.
누군가 원하는 바를 해주지 않을 때 그들은 상대방에게 접근해 위협을 가한다.
우리가 위협을 느끼는 상황에 처하게 되었을 적에 우리는 그것에 맞서 극단적인 반응을 보이거나, 그 상황을 피해버리게 된다.
우리 모두는 집에 불이 난 것도 아니고 전쟁이 일어난 것도 아닌데 약간의 압박감만 느껴도 곧 강압적 지도력에 의지하려는 경향이 있다.

지위나 힘에 의지해 문제를 해결하고자 하는 것은 인간관계를 해치기 때문에 매우 불행한 일이다.
강제력을 부르는 감정적인 요인들
조급하다, 피곤하다, 고독하다, 화가 나 있다, 감정적 기억(어렸을 적에 어떤 대우를 받았는가?), 편리하다(압박감을 느낀다),

다른 방법은 너무나 많은 노력, 시간, 인내를 필요로 한다,

기분이 좋다(인간의 본성이 강제적인 힘을 사용하게 한다.),

기술이 부족하다(다른 어떤 것도 할 수가 없다), 열정이 부족하다(다른 어떤 것도 하기가 싫다),

정보가 부족하다(다른 대안이나 가능성에 대해 알고 있지 못하다), 무지하다, 희망이 부족하다,
신속한 해결, 불안하다, 그저 그렇게 하고 싶다(고집, 심술), 효과가 좋다, 쉽다, 우리가 그런 일을 당했다.
처벌이라는 것은 인간관계를 훼손하고 어린아이들을 가정으로부터 몰아내고 교육을 망치고 폭력을 유발하고 결국은 모든 사람들을 병들게 한다.
강제는 많은 비참한 결과를 야기한다.
징벌의 수단을 사용하는 것은 장기적으로 당사자들을 분노케 하고, 무관심하게 만든다.
강압적인 리더들은 항상 다른 사람들을 감시해야만 한다.

왜냐하면 그 자신만이 일의 성공을 책임지는 사람이기 때문이다.

일의 성취 가능성은 늘 그 혼자에 달려 있다.
다른 사람들은 오직 주어진 일만을 할 뿐이다.
리더의 통제가 오랜 기간 동안 계속된다면 사람들은 반드시 저항할 것이다.

궁극적으로 리더의 지도력은 상실될 것이다.

제5장 실리적 지도력
원하는 것을 얻기 위해 우리가 서로를 협박하고 위협하기보다는 협상을 한다.

협상을 한다는 것은 곧 우리가 실리적 지도력의 세계에 있다는 것을 의미한다.
실리적 지도력의 기본은 공정함이다.

공정함이란 양측 모두가 상호관계를 맺는 것이 가치가 있다고 느끼는 것을 말한다.

이로써 양측 모두는 승리감을 맛보게 되고 협상을 통해 서로가 원하는 것을 얻게 된다.
독립성은 실리적 지도력을 보증하는 매우 중요한 개념이다.

강압적 지도력이 의존과 복종에 의존하는 반면 실리적 지도력은 자유에 의지한다.

이는 상호 행위가 서로간에 독립적이라는 것을 의미한다.
실리적 지도력의 종류 : 보상, 지위, 전문성, 카리스마, 정보, 기회, 자원, 도구, 평가, 관계
실리적 지도력은 공평무사하게 행사할 수 있으며 강제력과는 달리 다른 사람들을 두렵게 할 필요가 없다.
실리적 지도력은 강제력보다는 한 차원 높은 형태의 일이지만, 근본적으로 문제가 없는 것이 아니며 원칙 중심의 지도력에 비하면 보잘 것 없다.
실리적 지도력을 효과적으로 사용하는데 중요한 요인들 : 근접성, 편이성, 복잡성, 문턱, 용이성, 최소 비용, 인지력
실리적 지도력을 가지고 우리가 하는 일 : 거래, 협상, 논쟁, 흥정, 교환, 타협, 양보, 토론, 주장, 언쟁, 화해

제6장 원칙 중심의 지도력
원칙 중심의 지도력은 존경과 명예, 더 나아가서는 사랑을 원천으로 삼는다.
다른 사람이 우리를 어떻게 대하느냐에 따라 자신을 평가한다면 우리에 대한 다른 사람들의 견해에 의하여 지배당하게 된다.

그렇게 되면 우리는 근본 목적을 상실하게 된다.
다른 사람들에게 지속적인 영향을 미치고 힘을 유지할 수 있는 보편적인 원칙이 존재한다.

그것이 바로 지도력의 원칙이다.
지도력의 원칙은 단순하다. 존경심이 곧 지도력이다.

우리가 존경받고 순수하게 받아들여질수록 우리는 더 큰 영향력을 행사할 수 있게 된다.
어떤 사람을 존경한다는 것은 그를 신뢰한다는 것이며 그의 선함을 믿는 것이다.
우리가 옳다고 믿는 것에 어긋나지 않게 행동할 때 우리는 존경받는 삶을 살게 된다.
존경을 받는다는 것은 명예를 귀중히 여기며 사는 것이다.
원칙 중심의 지도력은 다른 사람과 함께 할 수 있는 것에 기초하고 있다.

자신의 리더가 존경스러울 때 생성되는 합법적인 권력이다.
원칙 중심의 지도력은 자기 관리와 윤리적 행동을 가능하게 하며 계획된 삶을 살게 한다.
원칙 중심의 지도력은 지속적이다.

주도적인 행동을 낳는다.
주도적인 행동은 가장 중요한 것에 근거하여 선택하는 것을 의미한다.

그리고 존경받는 행동을 하도록 인도한다.

그것은 곧 솔선수범하는 것을 의미한다.

책임을 맡으면 그 책임에 걸맞는 행동을 취하는 것이다.
원칙 중심의 지도력은 자기를 통제하는 힘이다.

외부적인 것이 아니라 내부적인 것에 초점이 맞추어져 있다.
원칙 중심의 리더쉽에 의해 만들어지는 것은 상호의존적인 관계이다.
상호의존적인 관계를 맺고자 할 때 제기되는 문제는 우리가 무엇을 함께 할 수 있을까? 하는 문제이다.

상호의존성은 사람들간의 관계에 있어서 시너지의 문제를 제기한다.
우리가 다른 사람들을 존경하고 또한 그들에 의해 존경을 받게 될 때에, 우리들의 인생은 변하게 된다.

제7장 존경을 얻는 길
설득력, 인내심, 상냥함, 학습력, 수용력, 친절함, 지식, 자제력, 일관성, 성실함
생각의 틀을 깨기 위해서는 사물을 보는 관점을 달리해야 한다.
리더로서의 역할은 명확하고 분명한 의사전달에 있다.
내 의견을 말하기 전에 먼저 남의 이야기를 들을 줄 아는 것이 진정한 의미의 설득이다.
다른 사람들의 부족한 면이나 결점만 보지 말고 그들의 잠재적 역량에 믿음을 두고 장기적인 안목으로 그들과의 관계를 유지하여야 한다.
원칙 중심의 지도력은 기계적인 모델이 아니라 유기적인 모델이다.
상냥함이란 거칠게 대하지 않고, 무뚝뚝하지 않고, 강제적이지 않은 것을 의미한다.
타인을 이해하고 배려하려는 사람은 상대방의 마음의 상처를 건드리지 않으려고 조심한다.
남으로부터 가르침을 받기 위해서는 우선 자신이 겸손해져야 한다.
타인에게 영향력을 행사하고자 할 때, 우리 자신이 먼저 그들의 영향력을 받아들여야 한다.

영향력의 핵심은 스스로 영향을 받겠다는 자세이다.
포용적인 태도는 우리 마음속에 희망을 주고 자신에 대한 긍정적인 믿음을 갖게 해준다.
조건없는 포용은 사람을 자유롭게 해준다.
다른 사람을 받아들인다는 것은 그에게 최선을 결과를 강요하지 않고, 어떤 결과이든 개의치 않음을 의미한다.
친절은 민감하고 주의깊고 사려깊은 것을 의미한다.
사랑에서 나오는 친절은 다른 이의 마음을 사로잡아 충성과 협력을 얻을 수 있게 한다.
정보를 얻으려는 자세는 존경심을 불러일으킨다.
우리가 그들을 더 잘 알면 알수록, 우리는 그들에게 더욱 잘 봉사할 수 있고 그들이 더욱 유능해지도록 도와줄 수 있다.
자제력을 가진다는 것은 다른 사람의 실수를 양해하고 나의 실수를 인정하는 것이다.
자제력(Discipline)의 핵심은 가르침을 받는 것, 즉 제자가 되는 것이다.
긍정적 규율의 효과를 좌우하는 것은 전달방법과 시점이다.
일관성이란 우리의 마음속에 있는 일련의 신념과 가치들로부터 나오는 사고와 행동의 일치를 말하는 것이다.

일관성을 가지고 있으면 우리는 변덕스럽지도 일시적이지도 않게 된다.
성실은 말과 느낌과 사고와 행동을 맞추고자 노력함으로써 그것들을 하나로 일치시킨 삶을 사는 것이다.
독립심이 상호의존보다 앞서야 한다.

독립심은 하나의 커다란 업적이다.

상호의존은 독립적인 사람들만이 할 수 있는 선택이다.

제8장 원칙 중심의 지도력 증대법
비전이 확실하면 다른 사람에게 끼치는 영향력과 그들이 우리를 따르고자 하는 의지 또한 커지게 된다.
우리에게 삶에 대한 열정과 에너지를 주는 것은 바로 비전이다.
위험을 감수한다는 것은 쉽고 편안한 길을 포기하는 것과 불확실한 미래를 추구하는 것을 의미한다.
우리는 처음에는 남에게 의지하면서 살다가 나중에는 독립적이 되고 결국에는 상호의존 관계를 갖게 된다.
원칙 중심의 힘은 다른 사람을 신뢰할 것을 요구한다.

진실하지 못하면 누군가에게 완전한 경의를 표할 수 없다.
능력이란 자신이 중요하다고 생각하는 문제에 대해 스스로 취할 수 있는 행동을 의미한다.
신뢰는 말과 행동이 일치된 것을 다른 사람이 인식했을 때에 나온다.
신뢰성이란 다른 사람들의 믿음을 이끌어내는 능력이다.

제9장 친권적 지도력
통제하기 어렵거나 책임감이 없는 아이들은 부모의 간섭이나 영향이 너무 없거나 또는 반대로 너무 많기 때문에 그러한 성향을 갖게 된다.(지나친 엄격함, 지나친 방임)
강압적 지도력은 아이들의 내면에 영향을 미치지 못하며 자발적인 행동도 이끌어내지 못한다.
보상이 아무리 실질적으로 이득이 된다고 해도, 관계를 왜곡하고 동기를 무시하며 위험을 피해가려는 행동을 하게 된다. 보상은 내면적 동기부여를 막으며, 근본적으로 통제적이고 비효율적인 방법이다.
존경심을 바탕으로 영향력을 행사하는 부모는, 자녀를 지켜보고 이해하고 도와줄 수 있는 다양한 시각을 통해 자신의 여러 가지 역할을 이해한다.
우리가 아이들을 진실로 존중할 때 아이들에게 존경받으며 그들에게 영향력을 행사할 수 있게 된다.
우리가 우리의 아이들에게 줄 수 있는 최고의 선물은 우리 자신이다.
삶의 방식으로서 타인을 배려하는 습관은 타인에 대한 영향력을 갖게 함은 물론 관계를 오래도록 지속할 수 있는 기반이 된다.

제10장 영향력으로 가르치기
교사의 역할은 지식의 전달이 아니라 학생들을 사랑과 관심으로 격려하는데 있다.
학생들의 긍정적인 부분을 보고, 부정적인 부분은 눈감아주는 자세가 필요하다.
힘이 있고 긍정적인 말은 신뢰를 바탕으로 하는 관계의 출발점이다.
교육(education)이라는 단어는 잠재적이고 숨겨지고 표현되지 않은 것을 이끌어낸다는 뜻이다.
훌륭한 교사란 학생들에게 어떤 문제에 대한 해답을 제시해 주는 사람이 아니다.
학생들이 자기 자신의 가능성과 위대함을 스스로 찾을 수 있도록 도와준다.
프로그램이 사람들을 변화시키지 않는다. 좋은 관계가 사람을 변화시킨다.
지도란 가능성을 열 기회를 만들어주는 것이다.
만약 우리가 언제 어디서나 원칙 중심의 지도력을 갖는다면 우리는 우리의 인격 자체로 가르치는 것이다. 우리의 삶은 메시지가 될 것이다.

제11장 영향력으로 판매하기
무엇인가를 남에게 판다는 것은 그 사람에게 영향력을 행사한다는 말이다.
고객을 존중하고 그들로부터 존경받는 세일즈는 평생동안 영향력을 미친다.
무력해지는 것은 잠재 구매자에게 어떠한 영향도 미칠 수 없다고 믿는 것이다.
세일즈에 있어서 강압적인 방식을 쓰는 것은 제품에 대한 상세한 정보나 자발적인 동의없이 구매를 강요하는 것이다.
유용성에 기초한 세일즈는 공평함, 즉 빚진 것은 꼭 갚는다는 자세에 기초하고 있다.
정신적인 탈진 상태는 그들이 생각과 다르게 행동하고, 느끼는 대로 말하지 않고, 믿는 대로 행하지 않는 의식과 언행간의 불일치의 결과로서 나타난다.
정신적 탈진 상태를 피하기를 원한다면 말과 행동, 믿음과 행동을 일치하도록 해야 한다.
대부분의 경우 20%의 성공적인 세일즈맨이 총판매의 80%를 차지한다.
가장 좋은 세일즈 방법은 봉사(serving)이다.
더 많은 서비스를 베푸는 것은 부가가치를 일으키는 것이고, 단순한 거래가 아니라 변화 가능한 관계를 유지하는 핵심이다.

제12장 강한 지도력으로 이끌기
리더십은 사람간에 일어나는, 리더와 추종자를 모두 포함하는 개념이다.
유능한 리더는 자신의 힘을 이끌어낼 뿐만 아니라 하급자들의 개별적인 힘과 욕구를 느끼고 그 힘을 제대로 이용할 줄 아는 사람이다.
리더십은 업무와 추종자, 그리고 환경 사이의 관계를 효과적으로 활용하는 일련의 활동이다.
리더십이란 인간의 깊은 모험심이고, 규격화하거나 간단히 정의할 수 없는 것이다.
리더는 봉사자이고, 봉사를 통해 다른 사람의 신뢰를 얻는다.
리더십을 가지기 위해서는 조직적인 기술을 갖추어야 한다.
리더는 방향설정자, 팀워크 구축자, 정원사의 역할을 해야 한다.
존경받는 리더십을 발휘하는 리더들은 솔선수범해서 일하고 모든 것을 자신부터 시작한다.
리더는 그가 가야 할 곳을 알고 그 곳으로 가는 사람이다.
희생은 가장 절실하게 원하는 것을 위하여 지금 원하는 것을 포기하는 것이다.
말과 행동, 느낌과 사고가 통합되었을 때 믿을 수 없을 정도의 힘이 생긴다.
리더십이란 성실과 통합, 그리고 전체를 향한 여행이다. 이러한 여행은 내부로부터 시작된다.

제13장 누군가 우리에게 영향력을 행사하고자 한다면 어떻게 할 것인가?
만약 그들이 강압적이라면
1. 삶을 걸고 최선을 다해 동참한다.
2. 인내심을 가지고, 최선을 다해 살아남으려고 노력하며 어느 정도 협력한다.
3. 저항하는 사람들에 동참한다.
4. 도망친다. 그들과 거래 중지를 선언하고 그러한 상황에서 벗어나려고 노력한다.
열 가지 실용적인 제안들
1. 굴복하지 말라
2. 지도력을 발휘할 준비를 하며 창조적으로 시간을 활용하라
3. 할 수 있는 한, 그리고 우리의 행동이 우리의 기본적인 가치를 위반하지 않고 다른 사람들에게 해를 끼치지 않는 한, 따르도록 하라
4. 그들이 실제로 원하는 것이 무엇인지를 이해하는데 시간을 투자하라
5. 다른 사람들과 상의하라
6. 저자세로 나가라
7. 환경을 개선하기 위한 일을 하라
8. 때를 기다려라
9. 업무 환경이 극도로 나쁘다면 그 곳을 빠져나오도록 하라
10. 우리를 억누르는 사람이 적이라는 것을 인식하지 못한다면 아브라함 링컨의 충고를 따르도록 하라.

\"그 사람들이 아니면 함께 일할 사람들이 없기 때문에 그들에게 굴복하기도 했다.\"
우리의 시각 전환이 전략을 변화시킨다.
만일 그들이 스스로를 더욱 분명히 보게 될 수 있다면 그들의 행동은 변할 것이다.
솔직하고 충실한 피드백을 제공하는 것이 그들의 의식을 새롭게 하는 출발점이 될 수 있다.
기여할 수 있는 능력을 키움으로써 원하는 것을 얻어라

협상 과정에서 더욱 큰 지도력을 발휘할 수 있는 방법
1. 무엇을 얻을 수 있는지를 생각하지 말고 무엇을 기여할 수 있을지를 생각하라
2. 능력을 개발한다는 차원에서 꾸준히 책을 읽고, 남의 말을 경청하며, 항상 연구하라.
끊임없는 발전을 개인의 목표로 정하라
3. 현재의 지식과 정보의 절반은 2년 안에 거의 붕괴되고 모든 지식은 매 5년마다 두 배로 증가한다.

정보의 물결에서 뒤쳐지지 않으려면 지금 바로 행동을 취하라
4. 우리의 연장주머니(직업의 밑천)을 크게 하라
5. 직원들은 다음의 다섯 단계 중 하나에 속해 있다. 어느 단계에 속해 있든 우리는 성장할 수 있다.
초보자―약간의 기술, 높은 잠재력
기능공―높은 기술, 예측할 수 있는 우수한 질의 업무
고문―상대방을 변화시키며 스스로 본보기가 됨으로써 관계를 발전시킨다.
스폰서―기회를 만들어낼 수 있는 자원을 제공한다.
6. 다른 사람의 도움을 구하라. 우리를 도와줄 수 있는 사람들과의 관계를 개발하라
7. 변화를 위한 준비를 하라
8. 안전 지대를 벗어나라. 적어도 일년에 한번은 주변환경과 자신을 분리시키는 경험을 하라. 시각을 변화시키는 독창적이고 모험적인 일을 하라
9. 그들을 협상 테이블로 초대하라
현재의 관계를 중시함으로써 더욱 좋은 관계를 만들어라
사람들은 좋은 아이디어와 좋은 사람, 그리고 각각의 주어진 일을 열심히 해내는 리더에게 저절로 끌리게 된다.
지도력의 행사란 상호적인 가능성과 함께 독립적인 경쟁을 긍정하는 자세를 말한다.
지도력을 행사하기 위해서는 비범한 의지와 집중력이 필요하다.
만일 어떤 특별한 관계에 있어서 고통을 경험한다면(부동성, 불쾌함, 실현될 수 없는 가능성) 우리는 삶과 인간 관계의 질을 향상시킬 수 있는 선택을 할 수도 있다.

즉 변화를 만들어낼 수 있는 지도력을 갖게 된다.

제14장 어떻게 내가 변할 수 있는가?
우리 모두는 다른 사람과의 관계에 있어서, 또는 우리에게 닥친 문제들을 해결함에 있어서 강력해지기를 선택할 수도 있고 무력해지기를 선택할 수도 있다.
개인적인 변화의 과정은 낡은 틀과 행동을 포기하고, 새로운 가능성을 고려하고, 끝으로 새로운 양식에 익숙해지는 세 가지 부분으로 구성되어 있다.
개인적인 변화에는 시간이 필요하다.

자신을 변화시키는 일은 신나는 일이 아니며, 지속적으로 열심히 추진해야 하는 일이다. 개인적인 변화는 인내심을 요구하는 일이다.
우리는 더 큰 조명을 받으며 더 큰 지도력을 발휘할 수 있도록 변화하고 성장해야만 한다.
새로운 것을 깨닫는 것이 변화의 첫 과정이다.
좀더 새로운 방식으로 주위의 사물들을 인식해야 한다.

우리 자신에게 일어나는 중요한 변화는 모두 이러한 인식에서 시작된다.
우리는 스스로를 원하는 모습으로 변화시키려고 애쓰지 않는 매너리즘에 빠져 있을지도 모른다.

우리들 대부분은 감정적, 심리적, 정신적으로 편안한 지대 안에서 살고 싶어하는 경향이 있다.
현재에 머무르기 위한 고통은 변화의 고통보다 크다.
변화가 수반하는 고통과 변화를 원하는 욕망과의 균형을 유지하는 것
사고와 행동을 새롭게 하라
모든 것은 개선될 수 있다. 성공하는 것은 패배하는 것보다 낫다.
자기 자신을 새롭게 만들어 가는 여섯 가지 활동
1. 대안에 대하여 배우는 것
2. 다른 사람들의 도움을 얻는 것(개방적인 마인드)
3. 다른 것들에 대한 욕망을 발전시키는 것
4. 선택의 기회를 인정하는 것
새 삶, 충만한 에너지, 행동하려는 의지, 이 모든 것이 인식의 결과이다.
5. 변화를 위한 결정을 하는 것
6. 신념을 갖는 것
새로운 방식으로 사고하고 느끼고 행동하는 것을 공고화하기 위한 시간이 필요하다.
새로운 방식이 습관과 특성으로 굳어질 때까지 반복적으로 결정을 내려야 한다.
지속적인 노력은 지속적인 결과를 야기한다.
새로운 사고 방식을 유지하라. 새로운 습관은 시간이 흐를수록 우리를 새롭게 변화시킬 것이다.
다른 각도에서 바라보면 해결책이 나온다.
예전의 것을 모두 떨쳐버림에 따라 우리에게는 새로운 것을 받아들일 수 있는 여지가 생겨나게 된다.
우리를 무력하게 만들고, 우리를 붙드는 것들을 놓아줄 수 있다면 우리는 미래의 능력과 성공, 행복으로 가는 문을 열 수 있을 것이다.
직접 행동을 하다보면 의심은 사라진다.
어떤 일을 한다는 것은 감정적으로 그리고 심리적으로 새롭고 독특한 경험으로 인도할 것이다.
신념을 얻기 위해서는 자기 관찰, 자각, 용기, 기회 그리고 인내심이 필요하다.
우리는 끊임없이 새로운 정보와 새로운 시각, 무언가 할 수 있는 가능성에 대해 열린 마음을 가져야 한다.

제15장 명예롭게 사는 것
시야는 넓게, 실천은 가장 작은 것부터
우리가 어떠한 지도력을 선택하느냐에 따라 성취할 수 있는 목적이 결정된다.
지도력의 원칙, 즉 원칙 중심의 지도력을 사용한다면, 그들은 그들이 가장 가치있게 여기는 것에 기초하는 선택에 마음이 갈 것이다.

이것은 전적으로 선택의 문제이다.
리더는 희망을 이야기해야 한다.
우리가 무엇을 할 수 있다면, 항상 함께 해야만 한다.
우리가 실천할 수 있는 가장 좋은 것은 남들에게 봉사하는 것이다.
변화를 일으키는 불은 바로 우리 안에 있다.
열정(enthusiasm)이라는 말의 기원은 신은 우리 안에 있다(en theos)라는 뜻을 가지고 있다.
원칙은 세상을 창조한다. 우리가 따르는 원칙이 우리가 사는 세상을 만든다.
세상을 변화시키려는 사람이 있거든, 자신부터 변화시키라고 하라
원칙을 바꾼다는 말은 곧 세상을 바꾼다는 말과도 같다.